什么是培训:培训的原则
一、培训的含义
培训是人力资源开发与管理的重要组成部分,是维持整个企业有效运转的必要手段。及时地、连续地、有计划地培训开发人力资源,是保持和增进企业活力的一条可行、有效的途径。
培训是一种有计划、有目标、有步骤的学习,其目标就是在于使得员工的知识、技能、工作方法、工作态度及员工的价值观得到改善和提高,从而发挥出最大的潜力,提高个人和企业的业绩,推动企业和个人的不断进步,实现企业和个人的双重发展。
二、培训的原则
企业在培训时,一般应遵循以下原则:
(一) 激励原则
培训的对象既然是企业的员工,就要求把培训看做是某种激励的手段。企业里的员工可能层次不同,岗位不同,背景不一,但就其大多数人而言,都渴求不断地充实自己,完善自己,从而使自己的潜能充分发挥出来,换取更美好的未来。这是市场经济的一个重要的特征,作为管理者,必须承认和重视,而不应想当然地把员工仅仅看做是“经济动物”。员工自尊、自我实现的需要一旦得到满足,就会转化成深刻而持久的工作驱动力,使企业士气高昂。而培训是最直接的激励方式。
(二)因材施教原则
培训的最终目的是提高人的工作能力。企业不仅岗位繁多,员工水平也参差不齐,而且员工在能力、人格、智力、兴趣、经验与技能方面都存在个体差异。所以,在培训时,既要掌握集体培训的总原则,同时,也要考虑到因人施教的培训特点。海尔集团根据每个人的职业生涯设计,为每个人制定了个性化的培训计划,建立了个性化发展的空间,提供了充分的培训机会,并实行培训与上岗资格相结合。
(三) 实践原则
培训,既然是为了提高人的工作能力,就不能仅仅依靠简单的教学,而要为接受培训的人员提供实践或操作的机会,使他们在实践中体会,在培训中学习要领,从实际操作中提高能力。特别是一些涉及工作技能的培训,对实施的条件要求更高。海尔集团特别注意实战技能培训。海尔集团在进行技能培训时重点是通过案例——“即时培训”模式来进行。
具体地说,就是抓住实际工作中随时出现的案例(最优事迹或最劣事迹),当日利用班后的时间立即在现场进行案例剖析,针对案例中反映出的问题或模式,来统一员工的动作、观念、技能,然后利用现场看板的形式在区域内进行培训学习,并通过提炼在集团内部的报纸——《海尔人》上进行公开发表、讨论,达成共识,使员工能从案例中学到分析问题、解决问题的思路及观念,提高员工的技能。这种培训方式已在海尔集团内全面实施。
“海豚式升迁”,是海尔培训的一大特色。海豚是海洋中最聪明、最有智慧的动物,它下潜得越深,则跳得越高。如一个员工进厂以后工作比较好,但他是从班组长到分厂厂长干起来的,主要是生产系统;如果现在让他干一个事业部的部长,那么他对市场系统的经验可能就非常缺乏,就需要到市场上去。市场一线的锻炼才是炼金的地方。
星巴克:体验营销的人员训练。
目前,市场流行一股体验营销的热潮,星巴克的“体验营销”,更在消费者心目中留下深刻的印象。星巴克异军突起的体验式消费,传递感觉的灵魂人物就是“人”,也就是星巴克所有的服务人员。
星巴克所有的新进人员都必须经过四种核心课程,包括星巴克体验、咖啡交流、简易服务(满足顾客服务)和吧台技术。什么是“星巴克体验”?统一星巴克学习发展专员陈文怡表示,这四项训练是针对伙伴的工作职责所规划的,通过标准化的工作程序与明确的目的,可以协助伙伴在工作中更进步。
通过这套课程,员工可以了解组织的文化历史,其中也教导员工运用一套核心工具,来强化人与人沟通的重要性,他们昵称为“星星工具”,运用这套工具,当面对伙伴时,可以重复地强化相互尊重的概念,而这种尊重人性的感觉,也会自然从人与人的应对中自然地散发出来,顾客一进门,和服务人员接触后,也能够感受到备受尊重的感觉。
咖啡文化,也是星巴克体验营销中重要的一环,董事长霍华·舒兹曾经说过,星巴克所从事的是“人的产业”,不是咖啡产品,而是提供好咖啡来服务人,因此也教导员工如何喜欢咖啡、了解咖啡、分享咖啡知识。“咖啡学习护照”就是一本让员工成为咖啡专家的学习手册。员工循着学习途径,每天抽出10分钟,共同品尝、讨论咖啡,从中不断累积咖啡知识,无形中和顾客、伙伴、家人讨论咖啡,形成一种星巴克特有的咖啡文化,组织自然散发出浓厚的咖啡体验。
此外,新进人员也非常清楚自己未来的生涯发展。因为一家店大致上分成四种职务人员,从值班人员、值班经理、副经理到店经理,每一种职务都有清楚的工作技能要求,员工可以通过和店经理的沟通中,更清楚自己未来要发展的方向,每预定一个目标,就必须接受不同的职务训练,也因为如此,店经理大部分都是由组织内部晋升上来的。陈文怡强调,在工作、训练与晋升过程中,一多半受到环境与制度的影响,会产生自主性学习的态度,并且乐于工作。
星巴克每一家分店的员工晋升与接受训练,店经理可以从高透明化的工作职能说明中,判断什么人适合接受什么样的训练,而部属也能了解自己如果获得拔擢,必须接受哪些训练,最后主管再上公司网站帮部属报名。
陈文怡表示,店经理是协助员工成长的角色,由他们来教导员工的工作技能是最恰当的,他们是讲解者并非老师。也因为如此,店经理必须经过四种课程的认证,以及内部讲师认证的培训计划,懂得如何在课堂上给学员正确的回馈,通过观察,能够具体地陈述事实、行为,短时间之内就能看到员工的优势和劣势。
今年,星巴克的经营策略着重于展店计划,高层主管们在年度主管会议中达成共识,要将108家店扩展为120家,因应组织展店策略,储备干部的训练计划早在半年前就开始实施,以配合现阶段的组织发展人才需求。除了由内部基层晋升外,也由外部征才,并且进行快速店经理训练计划,包括外加一个月的训练期,通常由基层培养一位店经理需要两年的时间。
训练系统除了“新进人员训练”、“管理课程”外,也采取了一些因地制宜的做法,也就是因应国内服务业管理人员普遍销售经验不足,而加强了储备干部店面实习的课程。陈怡文指出,只要新店筹备成立,资深的区域经理、店经理即刻会接受公司的调派,投入新店的经营,原来的店面再由新培训出来的干部担任。
(四) 培训过程中的反馈和强化原则
在培训过程中,企业要注意对培训效果的反馈和强化。反馈的作用在于巩固学习技能,及时纠正错误和偏差。反馈的信息越及时、准确,培训的效果越好。强化是结合反馈对接受培训人员的奖励或惩罚。这种强化不仅应在培训结束后马上进行,还应在培训之后的上岗工作中对培训的效果给予强化,如奖励那些由于培训带来的工作能力的提高并取得明显绩效的员工。麦当劳重视员工的培训。他们坚持一个理念:培训就是要让员工得到尽快发展。
麦当劳的人才体系则像棵圣诞树——如果你能力足够大,就会让你升一层,成为一个分支,再上去又成一个分支,你永远有升迁的机会,因为麦当劳是连锁经营。麦当劳北京公司总裁赖林胜说:“每个人面前都有个梯子,你不要去想我会不会被别人压下来,你爬你的梯子,你争取你的目标。举个例子,跑100米输赢就差零点几秒,但只差一点待遇就不一样了,我鼓励员工永远追求卓越,追求第一。当然,我们给每个人以平等的机会,不搞裙带关系。每个级别都有经常性培训,只有有关人员获得一定数量的知识储备,才能顺利通过阶段性测试。”
麦当劳的管理者认为,企业首先应该是培养人的学校,其次才是快餐店。因为麦当劳是服务性行业,必须要有具备优良职业道德的人才和堪称一流的员工。所以,他们着力于寻求相貌平平但具有吃苦耐劳和创业精神的人,并以公司自身的经验和“麦当劳精神”来培训自己的员工。用这种精神培养出来的人,即便离开了,也应该是一个对社会有用的人。
(五) 明确培训目标原则
目标管理是组织行为管理的有效手段之一,培训也自然应服从这一原则。为接受培训的人员设置明确、有一定难度的培训目标,可以增强培训效果。培训的目标太难或太容易都会失去培训的价值。所以,培训的目标设置要合理、适度,与每个人的具体工作相联系,使接受培训的人员感受到培训的目标来自于工作,又高于工作,是自我提高和发展的高层次延续。
(六)有利于个人发展原则
员工在培训中所学习和掌握的知识、能力和技能应有利于个人职业的发展。作为一项培训的基本原则,它同时也是调动员工参加培训积极性的有效法宝。松下公司科长、主任以上的干部,大多数是自己培养的。为了加强经常性的教育培训,总公司设有教育训练中心,下属8个研修所和一个高等职业学校。松下的员工教育是从加入公司开始抓起的。凡新招收的员工,都要经过8个月的实习培训,才能分配到工作岗位上。为了适应事业的发展,松下公司人事部门还规定了一些辅助办法,如社内留学制度。
技术人员可以自己申请,经公司批准,到公司内办的学术或教育训练中心去学习专业知识。公司则根据发展需要,优先批准急需专业的人才去学习。又如海外留学制度。定期选派技术人员、管理人员到国外学习,除向欧美各国派遣留学生外,也向中国派遣学生。北京大学、复旦大学都有松下公司派来的留学生。由于松下公司把人才培养放在首位,有一套培养人、团结人、使用人的方法,所以,自松下体制确立以来,培养了一支企业家、专家队伍。
(七)效果延续性原则
培训的效果一定要延续到今后的工作中去。这一原则尤其要强调,企业对于那些已经接受过培训的员工如何使用,以及如何发挥他们已经掌握的技能,其中最有效的办法是给他们更多的工作机会,更理想的工作条件。对于其中确有能力,较为优秀的人员,委以更多的责任,直至为他们提供晋升的机会。
(八)企业的培训要有前瞻性
培训的内涵既包括完成目前工作任务和提高目前绩效所需要的培训,更要看到未来企业发展所需要的人才结构和模型,通过培训做好人才储备。最近几年,企业的危机事件频繁出现,当险情出现时,考量的是企业的应变力。
政府或企业的预警机制,完整地讲,应该包含三种能力,即知力、预见力和应变力,三力一体,才是完备而有效的惊讶管理能力。所谓“惊讶管理”,包括风险管理和机会管理。众所周知,不论是政府还是企业,其领导人赖以做出决策(包括重大决策)的绝大部分信息都是过时的信息。德鲁克就说过,企业所掌握的信息中有90%都是关于企业内部状况的,关于外部状况的信息很少,而后者更真正重要。
而信息产生和传递的速度问题更为严重。记得2001年3月(“9·11”事件之前),加特纳公司的分析师就写过一封信给美国总统布什,信中写道:“总统先生,您应该要求实时经济分析!”信息的管理如此重要。即知力是对真实、有用、重要的信息实时实地获得,不能只限于基层掌握,高层领导和管理者也必须具备这一能力。这种即知力远比危机发生后所需要的应变力更为重要。对于一个政府或企业来说,预知风险、控制风险的能力必不可少,但更要的是适时识别和把握机会的能力。所以,企业的培训前瞻性尤为重要。