什么是培训：培训的原则

一、培训的含义

培训是人力资源开发与管理的重要组成部分，是维持整个企业有效运转的必要手段。及时地、连续地、有计划地培训开发人力资源，是保持和增进企业活力的一条可行、有效的途径。

培训是一种有计划、有目标、有步骤的学习，其目标就是在于使得员工的知识、技能、工作方法、工作态度及员工的价值观得到改善和提高，从而发挥出最大的潜力，提高个人和企业的业绩，推动企业和个人的不断进步，实现企业和个人的双重发展。

二、培训的原则

企业在培训时，一般应遵循以下原则：

（一） 激励原则

培训的对象既然是企业的员工，就要求把培训看做是某种激励的手段。企业里的员工可能层次不同，岗位不同，背景不一，但就其大多数人而言，都渴求不断地充实自己，完善自己，从而使自己的潜能充分发挥出来，换取更美好的未来。这是市场经济的一个重要的特征，作为管理者，必须承认和重视，而不应想当然地把员工仅仅看做是“经济动物”。员工自尊、自我实现的需要一旦得到满足，就会转化成深刻而持久的工作驱动力，使企业士气高昂。而培训是最直接的激励方式。

（二）因材施教原则

培训的最终目的是提高人的工作能力。企业不仅岗位繁多，员工水平也参差不齐，而且员工在能力、人格、智力、兴趣、经验与技能方面都存在个体差异。所以，在培训时，既要掌握集体培训的总原则，同时，也要考虑到因人施教的培训特点。海尔集团根据每个人的职业生涯设计，为每个人制定了个性化的培训计划，建立了个性化发展的空间，提供了充分的培训机会，并实行培训与上岗资格相结合。

（三） 实践原则

培训，既然是为了提高人的工作能力，就不能仅仅依靠简单的教学，而要为接受培训的人员提供实践或操作的机会，使他们在实践中体会，在培训中学习要领，从实际操作中提高能力。特别是一些涉及工作技能的培训，对实施的条件要求更高。海尔集团特别注意实战技能培训。海尔集团在进行技能培训时重点是通过案例——“即时培训”模式来进行。

具体地说，就是抓住实际工作中随时出现的案例（最优事迹或最劣事迹），当日利用班后的时间立即在现场进行案例剖析，针对案例中反映出的问题或模式，来统一员工的动作、观念、技能，然后利用现场看板的形式在区域内进行培训学习，并通过提炼在集团内部的报纸——《海尔人》上进行公开发表、讨论，达成共识，使员工能从案例中学到分析问题、解决问题的思路及观念，提高员工的技能。这种培训方式已在海尔集团内全面实施。

“海豚式升迁”，是海尔培训的一大特色。海豚是海洋中最聪明、最有智慧的动物，它下潜得越深，则跳得越高。如一个员工进厂以后工作比较好，但他是从班组长到分厂厂长干起来的，主要是生产系统；如果现在让他干一个事业部的部长，那么他对市场系统的经验可能就非常缺乏，就需要到市场上去。市场一线的锻炼才是炼金的地方。

星巴克：体验营销的人员训练。

 目前，市场流行一股体验营销的热潮，星巴克的“体验营销”，更在消费者心目中留下深刻的印象。星巴克异军突起的体验式消费，传递感觉的灵魂人物就是“人”，也就是星巴克所有的服务人员。

星巴克所有的新进人员都必须经过四种核心课程，包括星巴克体验、咖啡交流、简易服务（满足顾客服务）和吧台技术。什么是“星巴克体验”?统一星巴克学习发展专员陈文怡表示，这四项训练是针对伙伴的工作职责所规划的，通过标准化的工作程序与明确的目的，可以协助伙伴在工作中更进步。

通过这套课程，员工可以了解组织的文化历史，其中也教导员工运用一套核心工具，来强化人与人沟通的重要性，他们昵称为“星星工具”，运用这套工具，当面对伙伴时，可以重复地强化相互尊重的概念，而这种尊重人性的感觉，也会自然从人与人的应对中自然地散发出来，顾客一进门，和服务人员接触后，也能够感受到备受尊重的感觉。

咖啡文化，也是星巴克体验营销中重要的一环，董事长霍华·舒兹曾经说过，星巴克所从事的是“人的产业”，不是咖啡产品，而是提供好咖啡来服务人，因此也教导员工如何喜欢咖啡、了解咖啡、分享咖啡知识。“咖啡学习护照”就是一本让员工成为咖啡专家的学习手册。员工循着学习途径，每天抽出10分钟，共同品尝、讨论咖啡，从中不断累积咖啡知识，无形中和顾客、伙伴、家人讨论咖啡，形成一种星巴克特有的咖啡文化，组织自然散发出浓厚的咖啡体验。

此外，新进人员也非常清楚自己未来的生涯发展。因为一家店大致上分成四种职务人员，从值班人员、值班经理、副经理到店经理，每一种职务都有清楚的工作技能要求，员工可以通过和店经理的沟通中，更清楚自己未来要发展的方向，每预定一个目标，就必须接受不同的职务训练，也因为如此，店经理大部分都是由组织内部晋升上来的。陈文怡强调，在工作、训练与晋升过程中，一多半受到环境与制度的影响，会产生自主性学习的态度，并且乐于工作。

星巴克每一家分店的员工晋升与接受训练，店经理可以从高透明化的工作职能说明中，判断什么人适合接受什么样的训练，而部属也能了解自己如果获得拔擢，必须接受哪些训练，最后主管再上公司网站帮部属报名。

陈文怡表示，店经理是协助员工成长的角色，由他们来教导员工的工作技能是最恰当的，他们是讲解者并非老师。也因为如此，店经理必须经过四种课程的认证，以及内部讲师认证的培训计划，懂得如何在课堂上给学员正确的回馈，通过观察，能够具体地陈述事实、行为，短时间之内就能看到员工的优势和劣势。

今年，星巴克的经营策略着重于展店计划，高层主管们在年度主管会议中达成共识，要将108家店扩展为120家，因应组织展店策略，储备干部的训练计划早在半年前就开始实施，以配合现阶段的组织发展人才需求。除了由内部基层晋升外，也由外部征才，并且进行快速店经理训练计划，包括外加一个月的训练期，通常由基层培养一位店经理需要两年的时间。

训练系统除了“新进人员训练”、“管理课程”外，也采取了一些因地制宜的做法，也就是因应国内服务业管理人员普遍销售经验不足，而加强了储备干部店面实习的课程。陈怡文指出，只要新店筹备成立，资深的区域经理、店经理即刻会接受公司的调派，投入新店的经营，原来的店面再由新培训出来的干部担任。

（四） 培训过程中的反馈和强化原则

在培训过程中，企业要注意对培训效果的反馈和强化。反馈的作用在于巩固学习技能，及时纠正错误和偏差。反馈的信息越及时、准确，培训的效果越好。强化是结合反馈对接受培训人员的奖励或惩罚。这种强化不仅应在培训结束后马上进行，还应在培训之后的上岗工作中对培训的效果给予强化，如奖励那些由于培训带来的工作能力的提高并取得明显绩效的员工。麦当劳重视员工的培训。他们坚持一个理念：培训就是要让员工得到尽快发展。

麦当劳的人才体系则像棵圣诞树——如果你能力足够大，就会让你升一层，成为一个分支，再上去又成一个分支，你永远有升迁的机会，因为麦当劳是连锁经营。麦当劳北京公司总裁赖林胜说：“每个人面前都有个梯子，你不要去想我会不会被别人压下来，你爬你的梯子，你争取你的目标。举个例子，跑100米输赢就差零点几秒，但只差一点待遇就不一样了，我鼓励员工永远追求卓越，追求第一。当然，我们给每个人以平等的机会，不搞裙带关系。每个级别都有经常性培训，只有有关人员获得一定数量的知识储备，才能顺利通过阶段性测试。”

麦当劳的管理者认为，企业首先应该是培养人的学校，其次才是快餐店。因为麦当劳是服务性行业，必须要有具备优良职业道德的人才和堪称一流的员工。所以，他们着力于寻求相貌平平但具有吃苦耐劳和创业精神的人，并以公司自身的经验和“麦当劳精神”来培训自己的员工。用这种精神培养出来的人，即便离开了，也应该是一个对社会有用的人。

（五） 明确培训目标原则

目标管理是组织行为管理的有效手段之一，培训也自然应服从这一原则。为接受培训的人员设置明确、有一定难度的培训目标，可以增强培训效果。培训的目标太难或太容易都会失去培训的价值。所以，培训的目标设置要合理、适度，与每个人的具体工作相联系，使接受培训的人员感受到培训的目标来自于工作，又高于工作，是自我提高和发展的高层次延续。

（六）有利于个人发展原则

员工在培训中所学习和掌握的知识、能力和技能应有利于个人职业的发展。作为一项培训的基本原则，它同时也是调动员工参加培训积极性的有效法宝。松下公司科长、主任以上的干部，大多数是自己培养的。为了加强经常性的教育培训，总公司设有教育训练中心，下属8个研修所和一个高等职业学校。松下的员工教育是从加入公司开始抓起的。凡新招收的员工，都要经过8个月的实习培训，才能分配到工作岗位上。为了适应事业的发展，松下公司人事部门还规定了一些辅助办法，如社内留学制度。

技术人员可以自己申请，经公司批准，到公司内办的学术或教育训练中心去学习专业知识。公司则根据发展需要，优先批准急需专业的人才去学习。又如海外留学制度。定期选派技术人员、管理人员到国外学习，除向欧美各国派遣留学生外，也向中国派遣学生。北京大学、复旦大学都有松下公司派来的留学生。由于松下公司把人才培养放在首位，有一套培养人、团结人、使用人的方法，所以，自松下体制确立以来，培养了一支企业家、专家队伍。

（七）效果延续性原则

培训的效果一定要延续到今后的工作中去。这一原则尤其要强调，企业对于那些已经接受过培训的员工如何使用，以及如何发挥他们已经掌握的技能，其中最有效的办法是给他们更多的工作机会，更理想的工作条件。对于其中确有能力，较为优秀的人员，委以更多的责任，直至为他们提供晋升的机会。

（八）企业的培训要有前瞻性

培训的内涵既包括完成目前工作任务和提高目前绩效所需要的培训，更要看到未来企业发展所需要的人才结构和模型，通过培训做好人才储备。最近几年，企业的危机事件频繁出现，当险情出现时，考量的是企业的应变力。

政府或企业的预警机制，完整地讲，应该包含三种能力，即知力、预见力和应变力，三力一体，才是完备而有效的惊讶管理能力。所谓“惊讶管理”，包括风险管理和机会管理。众所周知，不论是政府还是企业，其领导人赖以做出决策（包括重大决策）的绝大部分信息都是过时的信息。德鲁克就说过，企业所掌握的信息中有90%都是关于企业内部状况的，关于外部状况的信息很少，而后者更真正重要。

而信息产生和传递的速度问题更为严重。记得2001年3月（“9·11”事件之前），加特纳公司的分析师就写过一封信给美国总统布什，信中写道：“总统先生，您应该要求实时经济分析！”信息的管理如此重要。即知力是对真实、有用、重要的信息实时实地获得，不能只限于基层掌握，高层领导和管理者也必须具备这一能力。这种即知力远比危机发生后所需要的应变力更为重要。对于一个政府或企业来说，预知风险、控制风险的能力必不可少，但更要的是适时识别和把握机会的能力。所以，企业的培训前瞻性尤为重要。