项目团队建设的五个阶段

项目团队的发展一般需要经历形成、磨合、规范、实施和扫尾五个阶段。

(一)形成阶段

项目团队的形成阶段是项目团队的初创和组建阶段。这一阶段是一组个体成员转变为项目团队成员的阶段。在形成阶段,团队成员从原来不同的组织调集到一起。大家开始相互认识,每个成员都试图了解项目目标和他们在团队中的合适角色。

这时,项目经理要对项目团队进行必要的指导和建构工作,要向团队成员解释清楚项目的目标和目的,说明工作范围、质量标准、预算及进度计划等。当成员了解并认识到关于团队的基本情况后,就为自己找到了一个合适的角色,并且有了自己作为团队不可缺少的一部分的意识。当团队成员感到他们已属于项目时,他们就会承担起团队的任务,并确定自己在完成这一任务中的参与程度。当解决了定位问题后,团队成员就不会感到茫然而不知所措,从而有助于建立其他各种关系。

(二)磨合阶段

在这一阶段,目标进一步明确,项目经理也需要进一步明确团队成员的职位功能、权限和责任。职位设置的多少应以全部任务的完成为依据。在该阶段,团队成员之间、团队成员与组织之间、团队成员与技术系统和制度系统之间、团队成员与职能部门之间会产生各种不协调和不适应,甚至产生冲突。这就需要一定的时间,做大量的工作使他们之间不断磨合,不断相互适应,直到和谐相处。

团队成员之间以及团队成员与组织之间的不协调,可能是由于成员之间的了解不深,行为方式的差异,对组织氛围和组织文化的不适应等原因造成的。这就需要为团队成员之间提供更多的相互交流机会,通过组织一些活动增进相互信任和对组织的了解。

团队成员与组织技术系统之间的不协调,可能是由于团队成员对团队采用的信息技术系统或新的制作技术不熟悉,经常出差错,这时最紧迫的任务是进行技能培训,使成员迅速掌握团队采用的技术。

团队成员与组织制度系统之间的不协调。一方面,在团队建设中,组织会在其内部建立起尽量与团队运作相适应的制度体系,如人事制度、考评制度和奖惩制度等,这些制度既可能是不完善的,也可能不为已习惯于原有体制的成员所适应,这时所要做的工作是使成员尽快适应新的体制,并根据实际情况和客观环境加快团队的建设步伐;另一方面,新制度体系通常与传统体制并存,不仅新旧体制会有矛盾,而且处于新旧体制之下的团队成员也常会感到无所适从,这时应做的工作是尽量消除新旧体制之间的矛盾,并加强推行新体制的决心,从而消除团队成员狐疑观望的态度,使之尽快全身心地投入到团队建设和工作中。

团队在成长过程中,与企业其他部门要发生各种各样的关系,也会产生各种各样的矛盾冲突,需要进行很好的协调。

(三)规范阶段

在经历了磨合阶段后,项目团队就进入了正常发展的规范阶段。此时,项目团队成员之间,团队成员与项目管理人员和项目经理之间的关系已经理顺了,绝大部分个人之间的矛盾也得到了解决。总的来说,这一阶段的项目团队的矛盾要低于磨合阶段。同时,个人期望得到调适,基本上与现实情况(即项目要做的工作、项目可用的资源、项目的限制条件和自己与他人关系等)相一致,所以团队成员的不满情绪也大大减少。在这一阶段,项目团队成员已接受并熟悉了工作环境,项目管理的各种规程得以改进和规范化。项目经理和项目管理人员逐渐掌握了对项目团队的管理和控制,项目管理人员开始逐步向下层团队授权,项目团队的凝聚力开始形成,项目团队全体成员已有了归属感和集体感,每个人觉得自己已经成为团队的一部分。

在这一阶段,最重要的是要形成新型的团队规范和增强团队的凝聚力,以形成有力的团队文化。这种团队规范与团队在组建之初所规定的行为准则会有所差别,它是经过一段时间的激荡后才形成的,并为团队成员普遍遵从。团队规范属于一种群体规范,其形成与维持源于群体的压力,当群体中某位成员与多数成员的意见和行为不一致时,会感到一种无形或有形的压力。团队规范的产生与群体压力的存在对于规范团队成员的行为、整合出强大的团队合作力有很大帮助。这时团队建设的任务,一是要使团队规范的本身内容合乎情理,并为大家衷心接受;二是要鼓励成员个性的发挥,提高成员的责任感与权力,不压抑个性;三是要创造条件和营造氛围来鼓励成员个人为团队的本身成长及目标的实现尽职尽责,尽心尽力。在规范期,团队会逐步成型,能形成适当的行为规范、和谐的团队价值观,能调动成员的活力与热忱,增强团队的凝聚力。注重培养成员对团队的认同感、归属感和一体感,能营造成员间互相协作、互相帮助、互敬互爱、关心集体、努力奉献的精神氛围。团队能否顺利渡过规范期以及团队形成的规范是否真正高效有力,将直接影响团队建设的成败与最终的绩效。

(四)实施阶段

实施阶段是团队发展的第四个阶段,经过了形成、磨合和规范阶段,团队成员的状态已达到了最佳水平。在这一阶段,成员们积极工作,为实现项目的目标而共同努力。成员能进行真诚、及时、有效的沟通,并能相互信任、相互依赖,进行有效的分工与合作。这是一个工作效率很高的阶段,每位成员都明确自己的职责,善于迎接各种挑战,整个团队已熟练地掌握如何处理内部冲突的技巧,并能集中集体的智慧做出正确的决策,解决各种困难和问题。在项目的实施过程中,团队成员加深了相互之间的了解,增进了友谊,并且创造了一个和谐融洽的工作氛围。每位成员都以项目的顺利进展、团队所取得成绩为荣,成员们有极强的归属感和集体荣誉感。

在这一阶段,项目经理应积极主动地让成员分担领导权力和责任,从而把更多的时间和精力投入到团队整体对项目计划的实施中,把注意力集中到关于项目的预算、进度控制、工作范围及计划方面。

(五)扫尾阶段

对于传统工作团队,实施阶段不是团队发展的最后一步,其工作职能可能会没有限期地延伸。而对于项目团队而言,由于项目的临时性特点,当项目接近完成阶段,项目团队也就面临项目扫尾和团队解散。在此阶段项目团队准备解散,项目业绩已不是最高要求,团队的主要注意力转向项目的收尾。成员的反应也各不相同,有的异常兴奋,沉浸在项目团队的成功喜悦中;有的却很沮丧,因为将失去在工作中赢得的团队氛围,或者面临重新找工作的压力。

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