1.生产能力计划

（1）生产能力计划概述

在市场经济条件下，企业要赢得竞争优势，就不能只局限于运用现有的生产能力，还必须有一套积极发展生产能力计划。对于制造业而言，编制生产能力计划首先要进行需求预测，然后按照预测的产品出产数量计算需投入的设备和劳动力人数，最后合理配置可以获得的设备和劳动力。生产能力计划是指生产能力的现实及发展计划，目的是为了保证生产计划的实现。

（2）生产能力计划的分类

生产能力计划按计划期长短可分为：长期生产能力计划、中期生产能力计划和短期生产能力计划。

①长期生产能力计划

长期生产能力计划是指时间在一年以上的生产能力计划。长期计划中涉及的生产性资源需要一段较长时间才能获得，也将在一段较长的时间内消耗完毕，如建筑物、设备、物料设施等。长期生产能力计划可分为扩张型生产能力计划和收缩型生产能力计划两类。

长期生产能力计划具有战略性质，是考虑长期需求预测、企业长期发展战略和产品开发计划的基础上，对企业生产能力做出的规划。长期生产能力计划具有风险性，需要周密研究，充分论证，谨慎决策。

②中期生产能力计划

中期生产能力计划是指在半年至一年时间内制定的月计划或季度计划。这里，雇员人数的变化（招聘或解雇）、新工具的增加、小型设备购买以及转包合同的签订等情况发生时，中期计划可能需要调整。

③短期生产能力计划

短期生产能力计划是指期限小于一个月或半年以内的生产能力计划。这种类型的生产能力计划关系到每天或每周的生产调度情况，而且为了消除计划产量与实际产量的矛盾，短期计划需做相应调整，包括超时工作、人员调动或替代性生产程序计划等。

（3）生产能力计划的步骤

①估计未来的能力需求

在进行生产能力计划时，首先要进行需求预测。由于能力需求的长期计划不仅与未来的市场需求有关，还与技术变化、竞争关系以及生产率提高等多种因素有关，因此必须综合考虑。还应该注意的是，所预测的时间段越长，预测的误差就可能越大。

对市场需求所做的预测必须转变为一种能与能力直接进行比较的度量。在制造业企业中，企业能力经常是以可利用的设备数来表示的，在这种情况下，管理人员必须把市场需求（通常是产品产量）转变为所需的设备数。

②计算需求与现有能力之间的差

当预测需求与现有能力之间的差为正数时，很显然，就需要扩大产能，这里要注意的是，当一个生产运作系统包括多个环节或多个工序时，能力的计划和选择就需要格外谨慎。

③制定候选方案

处理能力与需求之差的方法可有多种。最简单的一种是：不考虑能力扩大，任由这部分顾客或订单失去。其他方法包括扩大规模、延长时间等多种方案，包括积极策略，消极策略或中间策略的选择，也包括新设施地点的选择，还包括是否考虑使用加班、外包等临时措施等。

④评价每个方案

评价包括两方面：定量评价和定性评价。定量评价主要是从财务的角度，以所要进行的投资为基准，比较各种方案给企业带来的收益以及投资回收情况。这里，可使用净现值法、盈亏平衡分析法、投资回收率法等不同方法。

2.服务能力计划

服务业的服务能力计划同制造业的生产能力计划大体类似，但也有不同之处。

一是服务的时间需求特性，使服务能力计划对时间的依赖性更大。在时间上，由于服务不能储存，必须提供及时服务。如酒店服务，今天的酒店客满不能利用昨天的空房，昨天的空房（能力）将永远得不到利用。

二是服务的需求地点特性，要求服务能力计划更多地考虑服务位置。在空间位置上，制造业的设施可以远离顾客，而服务能力必须在顾客周围，离服务对象越近越好。如医院，一个医院的人满为患，而另一个城市的医院有再多的富余医疗设施也无济于事。

三是服务的需求易变特性，服务能力计划对服务的时效性要求更高。由于服务的个性化要求，造成服务需求极其不稳定，使得服务者常常要在短时间内做出合理的服务计划。

同样，服务能力需要随服务需求的增长而扩大，扩大服务能力的方式一般要考虑服务机构所处的发展阶段。服务机构的发展过程可以归纳四个阶段：创业阶段、服务地点合理化阶段、成长阶段和成熟阶段。