BPR现行仍无一定的制式推展步骤，像Guha、Davenport、Kaplan、Kaplan等人均提出其BPR实施步骤的建议，其中或微有不同，但一般实施步骤如下。

1. 获取高层主管认同

BPR是一个打破部门的意识形态，进行以业务流程为轴心的组织变革，必然对员工和他们的工作产生较大影响。特别是BPR常常伴随着权力和利益的转移，有时会引起一些人，尤其是中层主管的积极或消极抵制，若非高层主管已有破釜沉舟之决心并予以大力支持，多会趋于现实而成为协调性产物，成效不彰。

2. 审慎择定专案人员及专案负责人并给予适合的作业环境

BPR的目的、范围与欲达到的目标完全确定后，接续的执行则是一个繁复、细致及较长时间的过程，作业程序与制度的调整与重新设计又蕴含管理目的与意义，因此必须选择一群各在某一领域有所专精且功能专长互补的人组成专案小组。其中最具关键的则是称职的专案负责人，他们应具有下列条件。

① 对BPR范围内相关事务的作业程序、现况和重点有清楚的认知，或曾担任各相应部门主管职务，具有丰富实务经验。

② 关具备多方位的管理概念。

③ 心思慎密，逻辑与分析能力强。

④ 有绝佳的顺序或程序概念。

⑤ 具有坚持不懈的精神。

此外，若要BPR成功率提高，给予专案人员一个良好的环境也是其要因之一，其做法如下。

① 将专案负责人与主要成员调离一线工作，于专案期间内专任其设定之角色，原工作及负荷由职务代理人承担。待专案达成原设定目标，专案小组成员再回任原职务。

② 同一时间，勿兼任其他专案，使其专心全力投入。

③ 配合人员无需设限，采取临时性编组，直到功能部门负责进程部分完成为止。

3. 定义核心流程并提出远景和定义客户所认定的绩效目标

BPR的进行，首先须对客户的需求以及客户认定的价值进行评估，确定真正的客户需求。再对企业的现状进行分析，就现状、可能的最佳做法和客户需求三者之间，尝试描绘出愿景，并找到一个具体可行的做法，依此粗略重组业务流程。要在重组业务流程的过程中，设定相应业务流程重组的量化指标（即KPI），使之具有明确的目标。

4. 诊断和重新设计流程及建置流程

依据所描绘出的远景及业务量化指标，进行系统式的诊断，并对所需要调整的流程及相关配套一一提出解决方案及可行做法，针对支援核心业务流程的相关管理制度、电子系统、组织架构、人力资源等支援性流程须并行建置。但须注意，BPR与流程改善的最大不同是BPR追求整体绩效（成本、品质、服务、速度）大幅度提升，但对于不完善规划的片断式的导入流程重组可带来的效益来说，通常会有较大的折扣。因此在考量时需周详，避免落入画虎不成的困境。

5. 实施新流程并进行稽核

流程重组完成后，即进入实施阶段，此部分将影响BPR成败，因此须确认流程中所有成员对于新流程均有一致性认知，此外，设置专责人员进行流程稽核亦是不可或缺的做法，稽核主要目的除了确保流程顺利运作外，尚需收集流程中相关绩效数据及流程所有成员反馈的意见，以作为流程优化的参考依据。