一、人力资源管理理念落后
目前，全国龙头企业人力资源管理都缺乏科学的管理理念。以湖南为例，龙头企业人力资源管理观念中还是以日常的事务管理占据主要时间，以至于人力资源的管理者很难抽出时间将人力资源管理系统推向全面发展。相当一部分龙头企业不仅没有后备管理干部的战略人力资源规划，也无绩效考核制度，企业内部竞聘及晋升、职业生涯规划、工作岗位分析与变动分析等人力资源相关的系统工作也没有真正得到落实。
由于龙头企业人力资源管理观念的落后，所以战略人力资源的系统还没有完全建立，各部门的管理职能不清楚，接受的领导指令也不相同。例如，部分企业对管理层和技术操作层进行员工分类管理，但因缺乏统一指挥与沟通，反而表现出在管理创新和原有制度的反复作用下，使员人才分类管理中常现冲突。调研表明现在农业龙头企业人才管理分类管理模式的思路是对的，但是由于缺少统一规划而使这种模式表现出无序与低效，突出表现在各部门因为自身利益而各自为政成为普遍现象。另外，多大企业进行了长期的岗位责任制改革，但岗位管理并不具体，岗位设置不能依企业的具体实际经营需而要做出快速调整，且岗位管理中关于人才的招聘、薪酬、制度与培训、考核等职能不能匹配。特别是缺乏战略人力资源规划，未能识别影响企业发展的关键性人力资源问题。
龙头企业人力资源管理理念落后还表现在人力资源的基础性工作不牢固。大部分龙头企业没有对企业各工作岗位的特征、人的需求、人与工作的关系等基础性研究，没有建立相应的人力资源管理平台。以湖南为例，多数龙头企业将身份管理已经融入到了组织的人力资源管理系统各组成部分之中，龙头企业HR管理的基础工作不牢固会对传统身份管理产生直接影响，使其无法转为岗位管理，而且随着龙头企业的岗位管理的推进必定会形成基于岗位价值的薪酬制度，但湖南龙头企业人力资源管理的工作分析和岗位管理这项基础人力资源管理工作一直没有完善，长期习惯于稳定环境的员工也害怕承受和适应这些转变可能带来的巨大变化。根据我们的相关研究结果可知，虽然部分龙头企业具有加强人力资源管理理念的工作说明手册，但从来没做过各岗位上员工胜任力之类的相关测评。因此，一方面相关员工工作岗位职责难体现，工作说明书中所反映的岗位职责不够全面。另一方面是现有的工作分析与岗位管理只是对岗位及工作现状的简单描述，而没有实现岗位设置随企业发展需要而进行调整和工作内容优化。这样的岗位管理法办基本上无法通过工作分析使整个企业各岗位的运行效率得到有效的提升。目前，龙头企业人力资源管理中对岗位分析重视不够，执行不到位，甚至对员工学年、年龄等基本信息的统计等方面的工作上都不太深入。例如龙头企业在统计员工流失率时，不会对流失员工的职称、学历、性别、年龄、岗位等信息进行交叉分析，只有对流失员工的人数进行总体分布统计，据此可以初步判断，这样的人力资源管理水平仅仅停留在西方国家20世纪50年代的水平。
二、人力资源管理组成体系混乱
根据现代人力资源管理理论可知，现代企业人力资源管理主要工作包括六大职能模块：人力资源规划、选才（招聘人才）、用才、酬才、育才和留才。其中基础工作就是人力资源规划工作，也就是通过对各岗位深入调研、评价，对相关工作开展详细的战略分析。如此一来，就可做到事和人对应。这种科学纳贤基础上，薪酬体系、绩效考核等职能才能科学有效。在岗位管理工作分析上的问题直接导致其他人力资源管理工作无法与岗位要求紧密结合，在农业企业战略人力资源管理的招聘阶段应该由各分公司或各单位提供招聘需求岗位和数量的同时，还应该派本单位相关人员参与总公司人力资源部进行的招聘现场工作。公司对下属单位管理衔接不够，又缺乏相应监督机制，难以做到对人事工作有效管理。
调研表明龙头企业人力资源管理存在四大突出不协调的表现：（1）部门招人计划与企业总体战略脱节。笔者经过调查，问卷中回答“你所在部门招人计划是否考虑了企业总的战略和其他部分情况”时，73.4%的受访部门经理回答是否定的。（2）选人（招聘）与用人脱节。78.3%的人才招聘现场仅有人事部门的工作人员，没有用人相关部门的人员参与，新员工有时可能不适用于实际用人岗位要求。（3）绩效考核与薪酬体系脱节。受访企业中有68.4%的企业对这两项工作都仅仅由人力资源部门工作人员单独处理，没有被考核单位相关领导参与和沟通，因此绩效考核与薪酬不能体现岗位特色，显得死板。（4）企业文化建设与员工凝聚力脱节。47.3%的受访企业的企业文化建设是由宣传部门负责，并且给员工们的感觉就是在搞形式主义，对于增强员工凝聚力没有任何作用。
三、用人与育人机制僵硬
通过调研表明，虽然部分龙头企业的相关人力资源管理部门认识到了胜任力和素质能力测评重要，但72.35%的受访龙头企业在实际管理中没有做这方面的测评，继续沿用传统的用人与育人的机制。人力资源工作的开展更多凭借人力资源管理人员的经验，没有使用先进的人力资源管理工具，导致新员工们在龙头企业的相关工作很难开展工作。
另外，龙头企业在制定招聘制度时，对于招聘需求的来源以及招聘需求的内容往往没有作出细节规定，一般只是粗线条的计划；招聘渠道一般只是媒体、校园招聘等渠道；渠道选择也较难实现针对性和策略性。在招聘方式上一般选择笔试和面试的方式，招聘甄选过程中没有心理测试等人员测试技术作为决策依据。因此，招聘的效果和成本都很难保证。
调研还发现，龙头企业中有过半者不会对员工目前工作满意度或者他们的工作与生活的各类需求举行详细调研，尽量此类企业中到处有“以人为本”的宣传标语、理念，81.3%的受访企业没有对员工的需求和满意度进行时间序列的特定事前与事后结果的对比分析、行业水平比较分析和跟踪分析等。那些已经开展员工满意度和需求调查工作的龙头企业，对于调查问卷设计、调查方法选择、问卷统计分析等技术考虑得不够周全。员工需求满意度方面的欠缺会直接导致龙头企业难以留住核心员工，企业也没有针对性地安排激励。
调研发现龙头企业在育人方面的工作也很死板或缺失。46.22%的受访者认为企业花钱培训员工会增大企业成本，还不如直接从大学招聘这个专业的大学生。因此，龙头企业不愿意在员工培训方面进行投资。对于已经进行了员工培训的企业，34.25%的受训员工觉得培训很死板，培训内容与自己的岗位技能需要脱节。
四、人力资源管理具有不可持续性
自从龙头企业人力资源管理在2000年进入第二阶段以来，全国各地的龙头企业虽然进行过一系列的改革，但超过六成的龙头企业人力资源管理仍然处于较传统的人事管理阶段，他们人事管理的工作大主要是研究员工工资分配方案，员工的晋升、人员的适度调配和员工各类培训等工作，并非依据组织的发展战略需要和高层对员工工作的统筹安排，对于国家相关政策的选择与应用方面很少考虑，因此，很难做到增加社会社会财富与充分利用员工创造力。传统人事管理使龙头企业员工无法满足“人事相宜”的境界。并且由于其人事配制的手段陈旧，也无法形成比较合理的人才流动优化机制。调研发现，龙头企业中各类员工的培训工作通常由相关部门自行处理而不与人事部门发生关系。当然，此类培训大多是无战略眼光，急于解决目前需要的岗位技能培训。龙头企业暂时没考虑员工的潜力开发怎样与企业战略相符。
头痛医头，脚痛医脚。通过调研和访谈发现，龙头企业的人力资源管理工作内容绝大部与公司战略不一致，只注重事务性的管理工作，没有战略眼光，40.23%的受访者认为其企业没有五年以上的战略人力资源规划。龙头企业高层管理者的管理理念中的生产导向是问题根源，他们认为人力资源是一种非决定性成本，只是一项服务性的、辅助性职能。甚至有企业领导说计划不如变化快，因此，不需要企业的战略人力资源规划。三分之一的受访龙头企业老板谈到人力资源管理时说“我不能养非生产的空闲人”，虽然表面上看有道理，实际是缺少战略眼光。所以他们的人力资源相关部门也与其他业务部门沟通较少，更难以形成与企业战略相匹配的人力资源管理规划。
五、员工激励机制落后
大多龙头企业对于农业产业化龙头企业各级员工激励制度设计时并没有与员工的具体业绩表现挂钩，并且目前的激励制度基本上仅限于物质。以湖南为例，在龙头企业中，“吃大锅饭”现象明显，员工对于获得稳定的工作很有把握，职业安全感较高，甚至有混日子的打算，而对于事业前景、晋升的满意度都偏低。其原因在于，很多龙头企业干部管理还是“能上不能下”的老皇历，职业规划发展空间相对较小。而管理干部竞聘制度不够健全，会使员工们误为企业不重视他们的工作。调研还表明，部分员工既无自己擅长的工作，也很难通过“干中学”来提高自己。目前湖南龙头企业人力资源管理中的员工工资的激励作用得不到发挥。在发达的西方国家，公司发给员工的工资没有固定的成分，每年都变化，对于在同一职位上工作的员工也会在一定范围内浮动。工作绩效高的员工工资升幅较大，当升到一定程度之后就通过职务的晋升来加工资，以此对员工提供巨大的激励与挑战作用。调研表明91.8%的龙头企业目前员工的工资管理中有“等级”情况，可是在实际工作中激励性不强，甚至部分企业管理仅仅强调只要公司效益增加，职工就普遍加薪，以期全面提高员工积极性。对职工的业绩考评，则激励作用更是不能发挥应有作用。
六、龙头企业文化建设及人力资源管理者综合能力较差
大部分龙头企业人事部门将企业文化管理工作排除在企业人力资源管理工作之外。忽视其对龙头企业管理的动力之源和凝聚人心的重大作用，员工责任感无法在人力资源管理中体现，公司战略和管理理念不能融入员工价值取向保持一致。另外，调研还发现湖南龙头企业人事部门的工作人员，缺乏综合工作能力。为了适应新时代的需要同，现代龙头企业中从事人力资源管理者必须掌握如下七项基本技能与知识：一是人际交往技能，能够理解与倾听别人。二是熟悉相关法律。三是语言表达精准。四是了解公司战略与各职能部门的详细情况。五是应急处理与员工矛盾协调技能。六是领导素质与综合驾驭能力。七是财务常识。而目前全国龙头企业人力资源管理者的以上七个方面的综合能力都较差。龙头企业人力资源管理的竞争是其目前面临国际竞争中最重要的组成部分。因此，它需要人力资源部门的管理者必须具有较高的综合素质。
从总体上来看，我国大部分龙头企业达到了从传统人事管理向龙头企业的战略人力资源管理转变的基本条件，但还仅仅属于起步的时期。龙头企业的人力资源实际管理水平还比较低。龙头企业面临的主要问题是怎样将人力资源管理理念结合当地文化，结合企业总的战略目标，统筹策划各工作岗位人才的“聘、用、培、考和留”五大项具体操作措施，从而将其真正融入龙头企业的实际经营管理过程之中，构建起真正意义上龙头企业战略人力资源管理体系。