采取母公司外派即母国化人力资源管理模式有利于跨国公司海外初期业务的顺利开展，但大量长期使用外派人员会阻碍子公司业务的进一步发展，也会导致经营成本的飙升；完全采取本土化人力资源管理模式常常受制于东道国专业管理人才的匮乏。为了规避上述弊端，随着跨国公司国际业务的进一步发展，跨国公司的人力资源管理模式也越来越多地转向基于地区整合的区域化人力资源管理模式。

区域化人力资源管理模式是指跨国公司根据其业务在全球范围内的分布，将国际市场划分为若干个区域，以地区为单元对人力资源配置进行调整，区域内的各个子公司实施的人力资源政策大体上一致，而区域间及各个区域同母公司之间在人力资源管理上关联性弱化。之所以采取区域化人力资源管理模式，是因为跨国公司认识到各区域之间客观上存在的各种差异。所以，跨国公司要采取积极措施主动适应各区域在经济、文化、法律等方面的不同。

区域化人力资源管理模式在跨国公司并购中得到广泛应用。并购企业管理人员沿用母公司原来的设置模式，中下级管理人员在一定区域内选聘。例如，2000年3月法国的达能集团收购了乐百氏公司54.2%的股份。新的乐百氏公司在中国设置的管理职位按照区域化人力资源管理模式配备，从整个东南亚地区选聘。中国子公司的高管人员也可以在整个东南亚地区进行选拔。各子公司的经理人员在本地区的选拔及流动，可以加强地区内部各子公司的合作，而且有利于逐渐向全球中心的人力资源管理模式过渡。

在区域化人力资源管理模式中，跨国公司在海外子公司的关键职位一般由母国人员担任，其他的高级管理职位可以由东道国的人员担任，对人力资源的调整既要考虑当地相关因素，也要与母公司评聘人员的标准进行适当的平衡。这样既降低了人员成本，又避免了文化短视。同时，区域内选聘的管理者与本土员工及当地的业务伙伴之间较少存在语言、文化、商业习惯方面的障碍，便于更深入地进行沟通与交流。

区域化人力资源管理模式的弊端在于，东道国的人员有被歧视的感觉；最重要的问题是，如果母国公司的经理和本区域的经理之间发生了矛盾，而在跨国公司当中人员交流比较缓慢，则会造成信息传递不畅，甚至是信息扭曲失真。