人力资源资本化率（capitalization rate of human resource，CRH）是指“不确定薪酬”在总薪酬中的占比，用以表示人力资源资本化程度。

什么是“不确定薪酬”呢？

它不是一般意义上的浮动薪，因为在传统组织模式里，浮动薪一般是按照固定薪的形式发放下去的。浮动薪主要指绩效工资和奖金，这两类薪酬主要受绩效考核结果的直接或间接影响。但大量企业在每个考核周期里都是“认认真真走过场”，给出相对平均的考核结果。笔者设计了一个名为“激励真实指数”  的算法，用以计量企业绩效得分的变动部分占总得分的比例。经过几十个样本（涉及国企、民企、外企）的计算，没有任何一个样本在该指标上超过5%  ，这意味着在一个默契区间里“平均给分”已经成为大量企业的常态，直观来说，分数大多在60分以上70分以下，如果要按A、B、C、D来分级，基本都是B级。

这里所谓的“不确定薪酬”，主要在平台化激励  里使用，即员工以对价投入有可能“拿不到”的薪酬，主要涉及“本金+投入回报”两个部分，具体包括跟投投入、（随经营业绩波动的）奖金、分红等。在心理预期上，员工会认为这笔钱“应该是”属于他们的，但如果不能达成目标，这笔钱是会“沉没”的。当然，这种激励方式更适合核心人才仓里的激励对象，因为他们从事的更多是创意类工作；对于非核心人才仓，传统激励模式足以覆盖，因为他们从事的更多是标准化工作。

以人力资源资本化率衡量核心人才队伍，显然表示了核心人才队伍的整体意愿，对于核心人效有巨大影响。道理也很简单，员工“可能沉没的薪酬”与他们的意愿成正比，显然在很大程度上驱动了企业的人效。

所以，HR为了提升核心人效，需要利用一系列股权激励手段，让员工更多地与公司绑定，要么是与公司整体绑定，要么是与公司的项目绑定。只有把人力资源放入公司和项目，让两者形成股权或债权关系，人力资源的“增值性”才有明确保障，才能实现资本化。俗话说，钱在哪里，心在哪里。

当然，从这类操作的空间上看：公司层面的股权激励受限于公司的市值现状和发展势头，激励对象相对有限；项目类股权激励则更加灵活，不仅激励对象更广，而且还能反哺公司市值，应该是HR关注的重点。