一、外派人员的角色
公司使用外派的各种原因并非相互排斥，但公司对外派者所扮演的角色充满了期待，这种角色是员工从一个地方转移到另一个国家的结果。这些角色概括如下。
（一）外派者是控制的代理人
通过母公司输送配备子公司人员被视为一种官僚控制机制，这种机制的主要作用是通过控制来确保一致性。学者将这些外派者贴上标签，将他们视为“熊”，认为这种类比反映了这种外派者的控制水平。某种程度上讲，将外派用于控制反映了民族中心倾向，但是这对于确保子公司服从及战略目标的实现非常重要。
（二）外派者是社会化的代理人
公司对外派有一个潜在的期望，即希望通过外派来促进共享价值观及信念的传输，学者将外派的这种角色形容成“野蜂”。企业文化可以作为企业的非正式控制系统来使用，外派者的社会化代理人角色就与这一点有关，即传播企业的文化。外派也有助于知识分享、能力转移以及管理实践的转移，这些方面可能包含了企业文化的元素。为不同组织部门配备人员可能使他们接触不同的观点和视角，这有助于行为的塑造和归属感的增强。
（三）外派者是关系网的创建者
国际选派也被视为发展社会资本的一种方式——培养服务于非正式控制及交流的人际关系。当员工在不同的组织部门之间移动时，他们的人际关系网发生了改变，学者将外派者比作“蜘蛛侠”以描述他们的角色。外派者倾向于发展和保护他们的关系网，很挑剔地选择联系方式，并对由于联系方式使用不当而造成的关键关系的潜在破坏进行评估。短期选派也许并不允许外派者像长期选派那样建立起一个广泛的关系网，在长期选派中，外派者有较长的时间去扩充关系网中的人数和类型，因为他们有机会传输他们的想法和能力。
（四）外派者是边界跨越者
跨越边界涉及诸如收集信息的活动，它在组织内部和外部之间搭建桥梁。外派者被视为边界跨越者是因为他们能收集所在国的信息，扮演其公司在所在国代表的角色，并能影响代理。例如，参加社交活动使一名外派者能够有机会发展自己的关系网、收集市场情报、提升公司形象。建立关系网的活动使到中国香港工作的各国/地区外派人员能够从事跨越边界的活动。
（五）外派者是语言中转站
比如工作于某机械公司的日本外派者×先生，由于被选派到公司在欧洲的子公司工作，从而学习说西班牙语。自从被派回日本总部，×先生发现他变成了“一个在日本说西班牙语的人”。来自说西班牙语的分公司雇员，更喜欢用西班牙语向他询问或得到信息。然后他们再核实信息并用英语发出。外派者就这样变成了“语言中转站”。
（六）外派者是能力和知识的传输者
总体而言，国际选派被视为完成多重目标的一种有效方式。事实上，可以断定，在每种角色中都存在能力和知识的转移。
二、非外派人员的角色
在国际企业中，容易被忽视的还有数量可观的非外派人员。这些人经常有国际旅行，但是不被认为是外派人员，因为他们没有被重新配置在另一个国家。也就是说，非外派人员是国际商务旅行者——大部分的角色扮演都涉及对外国市场、下属单位、国际工程项目等的持续性国际视察。当说到这个群体的时候，他们通常被称为“马路战士”“环球旅行者”“高频飞行者”。非外派人员商务旅行者经常扮演很多外派人员的角色——社会化的代理人、网络建立者、边界跨越者和语言结合点等。
国际旅行是这些人工作的根本组成部分，就像国际销售人员的工作几乎是国际旅行，而经理的工作包括大量的、定期对国际业务的视察。国际销售代表参与贸易事宜，访问外国代理和批发商，向潜在的顾客展示新产品，以及洽谈销售合同。许多员工要访问国外，和东道主国家政府部门、联盟伙伴及国外供应商进行洽谈。
尽管有电子邮件和可视会议，国际商务旅行仍然在增加。人们还是更愿意参与一些商业活动，召开会议，并且面对面相互交流。就像明茨伯格（Mintzberg）等人所说：为什么当需要认真严谨交流的时候，这么多高效的国际经理人选择乘坐飞机而不是拿起电话呢？当我们从书面交流（写信、电子邮件）到严格的口头交流（电话）再到面对面的形式，沟通显得更加丰富和微妙。
国际旅行者承担很大压力。一是家庭问题。比如错过重要的纪念日和学校事宜，这种旅行越频繁，家庭婚姻关系紧张的潜在危机就越大。二是工作安排。即使员工正在进行国际旅行，他工作的国内部分仍然要由他来完成。现代的通信技术使得工作可以随时带在身边，因此就期望商务旅行者在远离办公室的时候仍然能够通过网络来处理一些国内工作事宜。三是旅行细节安排。订航班、订酒店以及会议日程。四是健康问题。糟糕的饮食、缺乏锻炼、缺乏睡眠、倒时差、容易遭受疾病的侵袭。五是东道主国家风俗问题。由于国际商务是在另一种文化背景下进行，就期望该员工有能力在陌生的环境中进行运作，并且有效地掌握文化差异。
三、内派人员的角色
如果组织是在全球规模运作的话，就需要足够的能够胜任的员工来满足全球化的需求。缺少具有全球领导力的多元文化经理人可能会限制一个国际企业的竞争优势。鉴于这种需求，一种用于母公司管理发展的称为“内派”的术语就产生了。
内派人员主要是从定义上区别于外派人员，囊括了从国外一直到多国企业总部的母公司或者所在国的工作人员。内派人员应该在多国企业不同的组织单位之间扮演联结纽带（Linking Pins）的角色。他们与公司总部员工分享他们的地区性知识，从而促进在这些当地市场更加有效的合作。而与此同时，他们也在公司总部的合作文化中被同化，并且学到组织特定的日常工作惯例以及行为，从而使他们能够在组织内部掌握未来的管理任务。结果，内派人员表现出的既是知识传播者又是知识接收者。
招募内派经理人关键的驱动因素有：
①希望能够在高层管理队伍中塑造全球管理能力和文化多样性的战略视角，从而提升组织“全球性统筹，区域性执行”的能力。
②为高潜质的员工提供在东道国的工作机会，如所在国和其他国员工。
③源于一种新兴市场的出现。就生活质量和文化调整方面而言，这种市场对于外派人员来说是比较艰难的工作地点。
除了传统的外派，内派是一种越来越频繁的现象。这与企业各部门对国际经理人的需求有关，公司已经意识到内派人员可以促进国外单位和总部之间的双向知识转换。尽管如此，内派人员战略也强调了总部战略的重要性，暗示了总部专有的文化、结构和进程等方面的知识仍然是纵向职业发展的重要条件。尽管有内派，所在国和第三国人员的职业机会仍然有限。