什么是标杆学习？

标杆学习一词的本意及引申义都来自土地测量员的术语。其中，标杆（Benchmark）是指工匠或测量员在墙壁、建筑物或岩石上面做的标记。标杆的功能就是选取一个参照点，以便确定观测者在地形勘查和潮汐观测中的位置或高度。 Frederick Taylor在他的科学管理实际中采用了这个词，其含义是衡量一项工作的效率标准，后来这个词渐渐衍生为基准或参考点。

标杆学习（Benchmarking），常称为标杆管理，也被译作定标比超、基准管理、定点超越、标杆瞄准、竞争基准、标杆制度等。标杆学习方法产生于企业的管理实践，目前对于标杆学习还没有一个统一的定义。 80年代初，作为标杆学习引领者的施乐公司将标杆学习定义为一家公司与其主要竞争者之间在产品、服务和做法方面的比较。其后，对标杆学习的定义在范围和侧重点上都有所发展。以下是一些权威学者和机构对标杆学习的诠释。

标杆管理专家Robert Camp认为「标杆学习是组织寻求达致卓越绩效的行业最佳实践的过程。」这个定义涵盖了所有不同水平和类型的标杆学习活动，应用于跨行业、跨国度的产品、服务和生产过程的可能领域。该定义强调行业最佳实践才能导致卓越的绩效。该定义为国际标杆管理中心所采用 。

美国生产力与质量中心（APQC）对标杆学习的定义如下：「标杆学习是一项有系统、持续性的评估过程，通过不断将组织流程与全球企业领导者相比较，以获得协助改善营运绩效的咨询。」该定义更具体的体现了标杆学习的本质主题：向组织外部参照物学习的价值；使用结构化、正式的流程进行学习的重要性；持续地进行组织自身与一流实践的比较；驱使改善绩效行为资讯的有用性。该定义已被超过100家大型公司采用 。

综合以上定义的精髓，标杆学习是不断发现组织内外、行业内外的最佳实践，将本组织的产品、服务或其他业务活动过程与组织内最佳部门、竞争对手或行业内外的优秀组织进行对比分析，并将最佳实践经过改造和本土化后应用于组织自身的活动。

标杆学习的历史和现状

公元前4世纪的时候，古老的中国就已经有了标杆学习这一概念。中国古代著名的军事家孙武在其著作《孙子兵法》一书中写道：「知己知彼，百战不殆。」现代意义上的标杆学习观念之所以能在全世界流行则得益于施乐公司（Xerox）的努力。

1976年以后，一直保持着世界复印机市场实际垄断地位的施乐公司遇到了来自日本竞争者的挑战，他们以施乐的成本价销售产品且能够获利，导致施乐的市场份额从82％直线下降到35％ 。施乐决定对日本竞争者的产品成本进行分析，发现确实比自己的成本低的多，于是放弃了原有的产品预算标准，改以日本的低成本作为目标，派工作人员到日本详细了解竞争对手的实际情况。对比分析的结果使公司确信从产品设计到销售、服务等方面都需要改变，最后公司为这些环节确定了改进目标，并制定了达到这些目标的计划。

标杆学习取得了巨大的实效，阻止了市场份额的进一步下滑。施乐公司的高层管理者认识到这一管理方法具有广泛的应用价值，并将这一方法推广到下属的所有单位和成本中心，其标杆学习的对象则由同行业的竞争者，扩大到跨行业非竞争对象。研究对象既可以某种产品为目标，也可以管理中的某个环节为目标，一切以改进管理水平，提高管理质量为转移。施乐公司实施标杆学习近10年来，市场份额恢复了近10％ 。

随着施乐公司在标杆学习方面取得的巨大成功，标杆学习思想迅速被众多全球知名企业所接受，纷纷群起效仿。如IBM公司、摩托罗拉公司（Motorola）、惠普公司、美国电话电报公司（AT&T）、波音公司、杜邦公司、宝洁公司、柯达公司等 。他们纷纷在全球范围内寻找在自己的薄弱环节方面经营最好的公司并进行标杆和超越，并以此成功地获取了竞争优势。就此，西方企业开始把标杆学习作为获得竞争优势的重要思想和工具，通过标杆学习来优化企业实践，提高企业经营管理水平和市场竞争力。

1992年美国International Benchmarking Clearinghouse（IBC）国际标杆管理资讯交换所成立，结合美国各企业的资源研究推动标杆管理。在亚洲，标杆管理也得到相当的发展，新加坡和香港早在1993年就相继成立了Singapore Benchmarking Center及Hong Kong Benchmarking Clearing House。

最近的一项调查显示，标杆学习是最受欢迎的5大工具之一。财富500强企业中70％以上将标杆学习作为一项常规的管理工具 。