为了让大家更直观地理解怎样把人才培育放在战略的高度，我给大家分享我职业生涯中的一段经历。

2005年，我从老东家香格里拉集团离开，加入希尔顿集团。希尔顿集团1988年进入中国市场，当时只有一个品牌在中国试水，且在我国只有1家酒店。

到了1998年，经过10年的发展，希尔顿集团在我国仍然只有1个品牌，但是酒店的数量从1家增加到了3家。

到了2008年，希尔顿集团终于在中国入驻了2个品牌，这2个品牌一共开了7家酒店。我是2005年进入希尔顿集团的，2008年就离开了。离开的原因很简单，作为希尔顿集团的中层管理者，我认为它发展得太慢了。

令我意外的是，又一个10年过去了，到了2018年，希尔顿集团旗下的15个品牌，其中已经有9个品牌进入了中国市场，在华开业的酒店数达到了147家，筹建中的有410家。

后来，我又从内部渠道了解到，截止到2019年9月，希尔顿集团在华品牌已经达到了10个，新开业酒店有207家，筹建中的有470家。到2025年，希尔顿集团希望在华管理规模能够达到1 000家酒店，15个品牌全部进入中国。

这就是希尔顿集团在中国的发展路径。从这组数据中，大家是否看出了什么问题？

作为希尔顿集团的中层管理者，今天我承认自己当时是短视的——我认为希尔顿集团在中国发展接近龟速，近20年才开了7家酒店。后来我才发现，2008年后的它就像被打了鸡血一样，10年的时间，在华酒店数量一下子从7家暴增到了147家。

接下来的问题是：从1988年到2008年的这20年，希尔顿集团为什么不快速扩张呢？它在干什么？答案是，它在做人才培育！

在学习这些国际品牌的经营逻辑时，我们不要学习它们的方法，而要看看它们在进入中国市场之初做了哪些动作。因为它们今天取得的成就源于它们过去做出了正确的事情。

希尔顿集团是一家典型的美国企业，它的经营套路以我彼时的见识是看不懂的。我当时虽然已经在酒店行业工作了三四年，却始终没有摸清楚高层想要干什么，总部也没有给过我们一个官方的回答。

多年以后，当我重新复盘时，我发现了几个颇有意思的时间节点：

如果你今天入住希尔顿酒店，那么你会发现，很多酒店的总经理都是90后。实际上，这些90后早已在希尔顿工作了五年以上，他们都是希尔顿从高校里精中选精挑出来的。然后，希尔顿将他们纳入“高潜人才计划”“管培生计划”等定制培育项目进行培育，最后培育成总经理的接班人。

目前，中国每三家在建酒店中，就有一家属于希尔顿集团。根据希尔顿集团的战略规划，在中国每年新开酒店数量将保持50%以上的增长速度；在中国酒店总经理中，中国本土酒店经理比例必须超过85%。处在“快车道”上的希尔顿集团，其拥有的最大的财富之一是，它的中国总经理都是从自己国家的土壤里长出来的，带有希尔顿的文化烙印、价值信仰和标准味道。有了这笔巨大的财富，何愁不成王者！

对比希尔顿的做法，我们再来反观自己的经营逻辑：为什么我们做不成功？对比中国的大多数连锁型企业的做法与希尔顿集团的人才培育方式，我认为希尔顿的领先之道在于以下三点：

第一，运营的效率不同：希尔顿集团的发展之所以先慢后快，是因为它搭建了一个高效运营的体系。

希尔顿集团的高效表现在哪里？标准统一，系统配置。对比我所接触的中国连锁型企业，我发现很多企业的运营逻辑通常都是：有几个店，就有几个标准。连标准都不统一，还谈什么复制？

况且，这里所说的复制还不是简单的模式复制，而是全方位的复制，从人、财、物、销到管理体系，全部统一标准。这种全方位、系统性复制正是希尔顿集团高效的根本所在。

第二，人才培育的逻辑不同：人才在业务之前。

我们的企业和管理者往往更加关注业务，先考虑业务，再思考用人问题，不管人行不行，反正业务不能丢。因此，很多企业常常会犯揠苗助长的错误，不管人匹不匹配这个岗位，先用了再说。对比希尔顿集团，它是先准备好人才，再来开拓业务，它的逻辑和我们的正好相反。

从时间节点来推算，当其在华业务还没有全面拓展的时候，希尔顿集团就在2000年制订并启动了“电梯计划”。我2005年加入希尔顿集团，并入选“希尔顿度假酒店”这个品牌的高潜人才培育计划，开始进入“希尔顿网上大学”学习。

种种迹象表明，希尔顿集团是把人才放在业务之前的，在业务还没有开始之前，就开始做人才梯队的建设。另外，希尔顿集团执行的是一套具备顶层设计架构的人才培育体系，而不是零星培训那样的小打小闹。

在品牌运营的冰山之下，支撑它的是一套人才培育系统，这是很多人看不见的支撑力量。如果经营者忽略了人才培育系统的建设，那么企业的复制和扩张必然遭遇滑铁卢。这是我多年来在国际品牌酒店获得的深刻体会。

从上述案例中，我们也可以窥见：真正的经营高手一定会把人才培育放到战略高度，三五年前甚至十年前就开始滚动地培育自己的人才梯队，而不是临时抱佛脚。20多年来，希尔顿集团大中华区的CEO（首席执行官）换过人，人力资源副总裁也换过人，但是不管谁上台，企业的人才生产线——电梯计划从没有间断过，培育人才的体系持续滚滚向前。

反思我们的中小企业，它们往往是后知后觉，到了无人可用的境地时，才意识到人才培育的重要性。甚至在很多企业，当核心人才突然离开时，它们没有人才可以及时补缺，最终导致企业运营停摆的悲剧。所以，我们的大部分企业家都必须及时补上人才培育这一课，否则在未来的道路上，你们一定会感受到企业越走越难。

第三，对管理者考核的逻辑不同：出业绩更要出人才。

今天，我们考核一个分公司的总经理或分店店长用什么指标？业绩指标。但是，在希尔顿集团，不管你在哪里开酒店，总经理身上都背了两个考核指标：一是业绩指标，二是人才指标。

换句话说，希尔顿集团讲求的是出业绩者也要出人才。只有业绩和人才的双指标考核，才能保证希尔顿集团的可持续发展，因为人才和业务是配套的，今天的业绩是因为你过去培育的人才产出的绩效。作为经营者和管理者，你有没有为未来储备人才？

中国中小企业要真正摆脱人才困境，不应该停留在“重视人才”的口号上，或重仓人才招聘，抑或零星地做一些培训……这些行为治标不治本。要真正调理好企业的“体质”，实现企业的可持续发展，我们不能头痛医头脚痛医脚，而必须从上到下进行系统思考——从战略到业务，从业务到组织，从组织到人才培育，做好一条线的顶层设计。

从上到下的思考本质上是一个系统工程，需要从一把手、人力资源负责人到业务线的深度参与。我们的企业家和管理者再也不能把人才培育一股脑地推给人力资源部门，而需要从战略、业务、人才培育层面进行系统规划和系统推进，对人才培育进行系统升级。