“标杆管理法”由美国施乐公司于1979年首创，是现代西方发达国家企业管理活动中，支持企业不断改进和获得竞争优势的最重要的管理方式之一。西方管理学界将其与企业再造、战略联盟一起并称为20世纪90年代的三大管理方法。
实际上标杆就是榜样，这些榜样在业务流程、制造流程、设备、产品和服务方面所取得的成就，就是后进者瞄准和赶超的标杆。中国有句古话：以铜为鉴，可以正衣冠；以史为鉴，可以知兴替；以人为鉴，可以明得失。
其实，做企业也是这样。在自己面前树立一面镜子，明得失，找差距，而后才能进步。
齐白石先生曾有句名言：“学我者生，似我者死。”一句话即道出了“标杆管理”的真谛，值得所有管理者深思。标杆管理，是指一个组织要与其他比其绩效更高的组织进行比较，不断超越自己、超越标杆、追求卓越、组织创新、流程再造，以便取得更好绩效的过程。在组织管理工作中，标杆管理不仅应用于组织和组织之间，同一组织的不同成员之间也可以使用标杆管理。
英国的大学比较盛行皮划艇运动，某所大学中有A、B两个皮划艇队，每年两队之间都要举行一次比赛。
第一年，B队以1英里(1英里=1.609 344千米)的优势获胜。
初次经历失败打击后的A队并没有气馁，他们依然满怀希望。A队的教练在经过几周观察与数据搜集后，终于找出他们与B队的差距。他发现B队有1个队长和7个划手，而A队却有4个队长和4个划手。
找到了差距之后，教练非常高兴，他决定以B队的方式来调整队伍结构。
然而，第二年B队依然以0.8英里的优势取胜，A队教练十分不解。经过再次比较研究之后，他发现B队不仅将皮划艇制成了龙形，而且用了一种特殊的木材，速度更快。找到差距之后，教练立刻请人完全按照B队的样子设计制作划艇，准备在第三年比赛时使用。
令教练没想到的是，第三年B队又以0.6英里的优势赢得了比赛。教练有些着急了，连忙又去打探消息，经过仔细观察与私下了解之后，教练发现B队队员的年薪比往年提高了1 000美元，而且B队的赞助商也承诺如果能够获得冠军，每名队员将有1 000美元的额外奖金。
A队教练在与赞助方进行谈判之后，终于使赞助方拿出了激励方案，将队员的薪水也提高到B队的水平，并且比赛获胜也将有奖金。
第四年B队以0.5英里的优势赢了。A队教练陷入了苦恼之中，他不明白，为什么自己做了这么多，却仍然和B队存在如此大的差距。
无奈之下，他去请教当年自己从事皮划艇运动时的老教练。老教练在听完他的描述完后说：“我知道你们和B队真正的差距在哪里。”
老教练进一步解释说，“你发现人员的分配不合理时，你们便进行了人员方面的重新分配；当发现自己的划艇设计与对方不同时，也开始重新设计；知道对方队员的工资比自己队高时，也采用了同样的工资待遇来激励队员。可事实上这样做的后果是，你们一直跟在对方的后面。”
这时，教练才恍然大悟。
第五年，A队终于以0.1英里的优势取得了冠军。这一次，教练没有去寻找自己与对手的差别，而只是在划桨时设计了一个桨鼓，每当队员划桨时，桨鼓便“咚咚”作响，队员的士气也就会一浪高过一浪，终于拿到了冠军。
这个故事告诫我们：通过比较，我们的确能够发现差距，但是却难以让我们找到真正的差距。
按照对手的步伐前进，虽然可以让我们有所进步、缩短差距，但这也只能缩短差距。相反，我们却会因此成为对手的影子，最终永远无法超越对手。
因此，只有摆脱对方的束缚，不断从自身出发去寻找新方法、新的思路，才有可能不断超越自我、超越对手。这也正是标杆管理的精髓所在。
实施标杆管理，发挥其优势，避免其局限性，需要把握以下三个关键点：
1. 对自己有清醒的认识
无论是组织还是个人，都该对自身所处的环境、自身的优势和劣势以及自身的能力水平有着最客观的了解，如果失去了这种了解，接下来的一切工作都将失去意义。在实际工作中，我们往往会用从重大事件中获得的经验及教训来了解自己的个性、能力，从中发现自己的长处和不足。
2. 结合实际情况选择标杆
在选择标杆的时候不能好高骛远、不切实际，一定要根据自身的实际情况，科学地挑选合适的标杆。
比如，当年中海油选择了当时在世界石油公司中排名第十四的挪威国家石油公司作为自己的标杆，而没有选择埃克森、壳牌等全球顶尖的石油公司作为标杆，这就是结合了自身情况来做的正确判断。
3. 可以模仿但必须创新
杰克•韦尔奇曾说：“抄袭是合法的，因为它倡导了一种精神。”那些遥遥领先的对手，他们必然有其成功的管理经验以及先进的业务水平。从他们身上学习这些成功的经验就可以帮助组织和个人尽快提高水平，可以避免走弯路。如果要想超越对手，就必须要有“敢为天下先”的创新精神，要经历从“模仿”到“创新”的过程，在某一领域。成为别人眼中的标杆，这才是标杆管理的真正意义。
实施标杆管理，并不需要我们用对手的缺点来打败对手，而是要学习对方的优点。在与对手比较的过程中，不断地提高自己的竞争力，最终成功超越对手，成为新的标杆。