在进行标杆学习之前，不要匆忙地采取行动，而应该认真做好准备工作，否则参观和考察其他优秀组织时，往往不知道该从哪方面学起，或者为了标杆学习而学习，花去大量费用后，换回一堆无用的数据，对组织的绩效没有任何改进作用。

1．明确战略目标。

在走出组织进行考察之前，应该先全面、彻底地了解组织，分析组织的优势在哪里，弱势在哪里，有很大提升空间的流程和环节是什么，哪些是绩效提高的瓶颈，组织的战略目标是什么，最终要达到什么样的绩效改进效果。只有明了了这些问题，才能有针对性地研究其他优秀组织，进行学习和借鉴。

首先，对本组织内部的工作程序进行结构性的、规范化的分析，了解组织的经营计划、每年的经营业绩和成果、关键的成功要素以及组织的核心资产（核心能力与核心竞争力），清晰界定出组织准备对什么进行标杆学习。

其次，标杆学习是一种有效改善组织业绩的工具，它的运用必须适应和有助于实现组织的目标、愿景和战略计划。因此有必要评估组织的现状和计划构建的未来。

为此，在此阶段组织应仔细考虑如下的问题：

（1）组织的现状是什么；

（2）组织有哪些弱点、优点；

（3）对组织进行分析的结果如何；

（4）未来的市场走向是什么；

（5）组织在未来的定位是什么；

（6）如何实现未来的定位。

2．高层支持。

在明确了组织的战略目标之后，接下来就是要获得组织的高层领导对标杆学习项目的全力支持，并要求高层领导从组织架构上予以保证。因为只有得到了组织高层领导的认同和支持，才能确保项目实施所必须的时间和资源，标杆学习项目才能够顺利实施。在支持标杆学习方面，高层管理者的承诺可分为以下五种：

（1）高层管理者以言传身教的方式在组织内部推行标杆学习。因为高层管理者的言行、举动备受员工的关注，而且他们拥有实权，能对他人产生很大的影响，因此高层管理者除了发号施令之外，还应该身体力行，这样有助于改变员工的态度。通过不断强调标杆学习的重要性，再加上行动、资源和个人参与，高层管理者就可以传达组织加速业绩改善的必要性。

（2）高层管理者表彰执行标杆学习研究以及实施标杆学习的个人和团队，以此推动标杆学习的推广。一旦决定开始实施标杆学习，组织的高层管理者就要开始肩负推广标杆学习的责任，而恰当的表彰和奖励正是最好的推动方法之一。

（3）高层管理者将推行标杆学习的职责纳入各级管理人员及员工的岗位职责及考核体系中。当标杆学习的实施成了各级管理人员及员工的岗位职责，并与他们的个人业绩挂钩后，标杆学习的实施才能得到落实。

（4）高层管理者努力创建学习型组织文化，并提倡“活到老学到老”的精神。高层管理者在创建学习型组织文化方面发挥着至关重要的作用，在高层管理者的倡导下，通过最佳做法和其他技巧的不断学习，帮助员工及组织更新关于成功的理念。

（5）高层管理者对管理工作流程、操作业务体系的员工进行授权，鼓励他们采用最佳做法。当改善过程由拥有和操作业务体系的员工来推进时，员工有了主人翁感，会更加积极的进行变革和改进，业绩改善往往会比较迅速。

3．文化铺垫。

由于标杆学习往往会给企业带来或大或小的变革，如果没有做好变革的准备，标杆学习就会遇到种种的阻碍，因此在进行标杆学习之前，必须做好企业文化方面的铺垫。通常，不同的组织在文化上差异悬殊，但能够进行学习的组织都表现出一些共同特征，这些特征会鼓励员工到外部探寻信息并进行创新改造，从而影响标杆学习的实施。

（1）人性化的管理方式。组织文化的核心体现为注重人、关心人，注重提高人的文化素质，重视人的学习能力和学习价值，尊重人的独立人格，强调从观念上、情感上潜移默化地将企业的价值标准贯注于员工，倡导人与人之间的信任和平等关系，使员工充分发挥自己的才智、潜能和创造性。

（2）让员工自主管理。自主管理就是要让员工自由地学习、改进和创新。当组织给予员工充分地信任和激励，为他们指明方向并提供保证，放手让员工自主工作时，员工往往会激发出极大的热情，不断学习和创造新知识，加速组织的变革速度。

（3）鼓励创新，充分发挥员工的潜力。善于学习的组织总是拥有鼓励创新的环境，对新的点子、新的创意给予充分的重视，鼓励员工不断学习、不断创新，而不仅仅是服从命令。

（4）支持信息交流和共享。传统的官僚做法只会滋长彼此之间的隔膜，成功的组织总能创造和保持一种宽松的气氛，打破组织内部的壁垒，让员工们可以自由地讨论和畅所欲言，从而促进信息交流、合作学习，提升凝聚力与创造力。

（5）培养整合的、跨职能部门的合作。成功组织善于将来自不同部门、业务单位的优秀员工挑选出来，组成跨职能部门的团队，进行标杆学习研究，并推动组织业绩改善而需进行的各项变革。

总之，文化铺垫的目的是为了营造一个自由和开放的工作环境，从而使置身其中的每一个人都能为标杆学习的成功开展奉献全部力量。

4．技术储备

当做好了以上的各项准备之后，就要为标杆学习项目的实质性开展进行技术上的储备了。

（1）标杆学习知识的积累。对于一个准备进行标杆学习的组织而言，投入必要的时间和资源使该组织内部成员了解有关标杆学习的知识是极为重要的。组织的高层领导和员工都有必要了解哪些是标杆学习，哪些不是标杆学习。通过标杆学习知识的积累，有助于形成较为现实的期望，缓解相应的疑虑，为成功实施标杆学习奠定基础。

（2）确定评测标准。成功的标杆学习团队会尽早确定标杆，即评测标准或度量指标，然后根据标杆对两个或更多的系统或运作方法进行评估，衡量不同操作方法的业绩水平，从而评估不同做法和运作体系的价值。设计的好的标杆通常都有一个共同点，它们使得不同系统之间可以进行比较，因此选用的标杆不能太复杂或太单一。例如业绩度量指标可以是成本、生产率、业务周期、产量、损耗等。标杆的设定可以遵循成功者积累的经验：不要把每个方面的标杆都设定在全国最佳或世界最佳水平上；以业内最佳作为战略上最重要的核心流程和职能的标杆；为次要的或辅助性流程寻找内部、区域性或行业性的标杆。

（3）引入信息技术。有效的信息技术系统对成功地进行标杆学习也是非常关键的因素。信息技术对标杆学习的促进作用表现为：信息技术大大提高了企业的信息获取能力，帮助组织方便地收集、整理各种信息；信息技术能够实现知识的显性化、编码化、存储与传播、共享与利用，从而大大提升了知识管理的有效性；信息技术方便了人与人之间的交流，降低了交流成本，提升了交流效率，有效地促进了学习者与标杆企业之间的沟通；信息技术提供了有效的数据分析和决策辅助工具，避免企业被大量的信息所淹没。

（4）进行标杆学习培训。无论是积蓄标杆学习知识、确定评测标准还是引入信息技术，企业都应该做好培训工作，为员工传授标杆学习所必须的基本技能，从而大大提升员工的学习能力。成功的标杆学习培训应做到如下几点：

●标杆学习培训应该让员工们熟悉将在整个组织内使用的标杆学习流程；

●标杆学习培训应该让员工们熟悉对工作流程进行分析、理解并改进的工具；

●标杆学习培训应该让团队在业绩度量中做好准备，工作流程代表了一种能够产生有形或无形结果的综合业绩系统，业绩度量则是反映系统运转是否良好的指标；

●标杆学习培训应该给团队提供实施标杆学习所需的技能、技术及工具；

●标杆学习培训要求团队训练善于分析问题和综合地、创造性地解决问题的技能；

●标杆学习培训应该让最佳做法的观念成为业绩改进的驱动力。