（一）优势

1．关注财务效率

EVA引导管理者关注的是效率，用更少的资本获取更多的经济收益。效率并非EVA的第一考虑要素，但是EVA会说明“价值”的资本来源，从而判断各项财务资本的效率。

2．是一种有效的激励方式

EVA激励机制可以用EVA的增长数额来衡量相关部门负责人的贡献，并按此数额的固定比例作为奖励给部门负责人或者团队的奖金，使员工利益和股东利益挂钩，激励员工从银行角度出发，创造更多的价值，是一种有效的激励方式。

3．能真正反映组织的经营业绩

EVA与其他业绩评价指标的最大区别在于它将权益资本成本（机会成本）也计入资本成本，有利于减少传统会计指标对经济效率的扭曲，从而能够更准确地评价经营业绩，反映运作效率。

4．注重组织的可持续发展

EVA不鼓励以牺牲长期业绩的代价来换取短期效果。EVA着眼于银行的长远发展，鼓励决策者进行能给银行带来长远利益的投资决策，如人力资源的培养等，这样杜绝了短期行为的发生。因此，应用EVA不但符合银行的长期发展利益，而且符合知识经济时代的要求，有利于整个社会技术的进步，从整体上增进银行的核心竞争力与加快业务结构的调整。

（二）劣势

1．理念难统一

过分关注EVA的计算、调整项与测算技术的细节部分。自上而下推动，沟通不足，无法得到具体实施部分的有效配合。培训不足，理念宣传不到位，全行不能形成统一的思想意识。管理人员过于理想化，希望通过一次性的努力建设价值管理体系。而且对EVA、经济资本的理解过于单一，且过度依赖于EVA考核，最终导致EVA的考核异常化。未将EVA放到战略层面进行考虑。很多银行并未实施基于EVA的战略规划顶层设计，这也是产生以上问题的根本。

2．指标体系建设难度大

体系建设层面，体系设置不科学，考核指标不全面，考核指标只重结果，不关注价值创造的过程，风险因素未得到充分重视；管理协调层面，预算体系、考核体系、激励体系不够协调，缺少系统性，影响了整体EVA的精细管理及价值管理效果的发挥，具体表现为考核覆盖对象广、指标占比权重高、只重结果不重分析和过程等。过于理论化或生搬硬套，并未结合银行自身的内外环境情况，影响了绩效考核的进度，进一步影响考核效果，更进一步影响对EVA价值管理体系的认知和态度。