随着社会的发展,企业对人的认识和管理的方法不断发生变化。HRBP的理念源自戴维·尤里奇1997年提出的HR三支柱模式。如今HRBP已经成为业界热词,其概念走向时代前沿,昭示着人力资源管理的重大转型。那么HRBP与传统的HR到底有什么不同?
从字面意思来看,相对于传统的HR,HRBP增加了“BP”这一部分,即Business Partner,译为“业务伙伴”。HRBP与传统的HR最重要的区别是HRBP身处业务部门当中,把业务单元当成自己的首要客户,对业务有深入的了解,协助业务部门制定人力资源计划,在精通人力资源知识和技能的前提下,帮助组织分析业务与人才发展等方面的问题,提出解决方案及落实举措,推动方案的实施。总的来说,作为组织战略的业务伙伴,HRBP不是为了HR管理工作而工作,而是为了业务的发展去开展工作。
具体来讲,HRBP与传统的HR存在以下几个方面的区别。
(1)从HR个人角度讲
首先,传统的HR对人员素质的要求基于事务性工作,要求理论基础扎实,具备良好的沟通能力、逻辑思维能力和学习能力。其次,传统的HR习惯于业务模块分工,主要处理任务型工作,倾向于单打独斗,在职能部门做事务性工作,习惯了内部约束条件,很难去突破岗位和职责边界。以上这些特点导致了传统HR发展的局限性,由于跨专业存在壁垒,因此传统的HR职业天花板的现象较为明显。
而HRBP在胜任素质上首先要求对业务有深入的了解,甚至有很多HRBP是从一线业务人员转型而来的。其次,HRBP是HR通才,可以熟练应用HR各模块的知识和工具。HRBP对团队性要求更高,与业务搭档紧密合作,与员工抱团,与业务共成长。HRBP还需要洞察行业、产品和客户的发展趋势和变化,策略性地调整HR举措以满足动态的需求。最后,HRBP以目标为导向,工作具有很大的突破性。以上这些特点决定了HRBP具有良好的发展性,HR领域与业务领域交织,扩大了职业晋升的范围。
(2)从HR组织角度讲
从组织形态来看,首先,传统的HR与业务部门分离,彼此之间相互独立,因此传统的HR参与业务部门工作需要跨部门,走各种流程,速度很慢。其次,从功能定位来讲,传统的HR往往属于成本控制型,以最小的成本做更多的事情。最后,从组织灵活性来讲,传统的HR自己“生产”HR内容并将其输送到业务线,决策主要是自上而下的,导致组织灵活性较差。
而HRBP在组织形态上与业务部门融为一体,因此HRBP融入业务不需要跨部门,响应快,速度感强。在功能定位上,HRBP属于增长导向型,他们坚持投入以帮助业务部门解决问题,促进组织发展。此外,HRBP融入业务,很多时候决策权在下面而不是等着上面的指令,因此形成一个自下而上、自我驱动的机制,提高了组织的灵活性。
(3)从HR服务角度讲
首先,传统的HR提供的服务多为功能性、基础性的,以满足共性服务需求。其次,传统的HR与业务部门分离,导致其提供的服务较为模糊,并且有延迟感和滞后感。最后,从服务交互性来看,由于传统的HR对业务渗透不够,服务传递通常是单向的,缺乏反馈机制。
而HRBP提供的服务首先是多样性、社交性的,以满足个性化的精细服务需求。其次,HRBP与业务部门相互融入,使其提供的服务更为直观,体验感更佳。最后,HRBP可以及时得到服务反馈,较强的服务交互性促使其形成良性循环。