20世纪90年代初，IBM开始致力于人力资源转型。

IBM早在1992年就开始了人力资源共享服务中心的探索和建立，其过程共分为八个阶段。

第Ⅰ阶段：IBM的人力资源共享服务的前身。1992年以前，IBM的人力资源管理在做本地整合的工作。

第Ⅱ阶段：WFS福利服务中心。1992年，IBM在美国的几个区域实施共享服务中心建设，这包括建设美国首个ATS，关闭36个CERIS系统。

第Ⅲ阶段：全国人力资源共享服务中心。1995年，IBM将几个区域进一步集中，实现了覆盖全美的共享服务中心。

第Ⅳ阶段：HRSC人力资源问询。HRSC即为IBM的共享服务中心。1998年，共享服务中心的服务范围进一步扩大，从全国集中升级为EMEA  集中。

第Ⅴ阶段：员工服务中心整合。2001年，共享服务中心进行了专业能力评估，实现了亚太虚拟的薪资与报销等业务。

第Ⅵ阶段：转型外包。IBM将共享服务中心的部分工作转给BTO客户，2002年将美国人力资源业务外包，2003年将EMEA的人力资源业务外包，2004年将加拿大和亚太地区的人力资源业务外包。

第Ⅶ阶段：全球化。共享服务中心在2005—2006年实施全球化战略，2005实施年薪资规划。

第Ⅷ阶段：持续改进。2008年IBM对共享服务中心的能力进行整合。

这八个阶段是IBM的人力资源共享服务中心的建设历程，期间HR三支柱模式也随着这个过程形成。2000年以前，人力资源未按COE及SSC模式分割，而是按传统职能划分为招聘、培训、薪酬、福利等工作，不利于弹性调配人力交叉支持工作。

IBM开始建立COE与HRBP是在2000—2007年之间。HR根据法律规定进行全球政策的本地调整。IBM逐步开发个人绩效承诺（PBC）、个人发展计划（IDP）、全球劳动关系（WWER）、简历导向（CV Wizard）等人力资源管理理念，HR更加注重人力资源战略与计划和政策工作。

具体做法是：实施COE（大脑）—SSC（四肢）运作模式，将不同领域（招聘、培训、薪酬等）、地域操作集中化。IBM大中华区人力资源副总裁霍斯特·加洛（Horst Gallo）认为这样做的价值在于：不同领域员工交叉支持，通过培养业务多面手，弹性安排人力，达到节约成本目的。负责不同地域的员工集中办公，有助于促进互相交流，根据地域间流程、工序的差异（例如：英国、澳大利亚的一些要求较接近，有整合空间）整合不同国家子公司使用相同的人力资源系统，完善数据管理。通过尽量扩大薪资水平较低国家的人力资源用工，取代一些薪资水平较高国家的用工，节省成本。