制定人力资源规划的原则
在制定人力资源规划时,企业必须注意以下几个原则:
(一)充分考虑内部、外部环境的变化
人力资源规划只有充分考虑了企业内外环境的变化,才能适应形势的发展,真正做到为企业发展目标服务。无论任何时候,规划都是面向未来的,而未来总是含有多种不确定的因素,包括内部和外部的不确定因素。内部变化包括发展战略的变化、员工流动的变化等;外部变化包括政府人力资源政策的变化、人力供需矛盾的变化,以及竞争对手的变化。为了能够更好地适应这些变化,在人力资源规划中,应该对可能出现的情况做出预测和风险分析,最好有面对风险的应急策略。所以,规避风险就成为企业需要格外小心的事情。
联想集团总裁柳传志用了近三年时间,制定出一个2000年实现营业额30亿美元的规划。为什么要用三年时间呢?他必须把许多事情搞透,实现30亿美元营业额所需要解决的人才问题、体制问题、资金问题等。还有整个规划推进的过程中市场环境会发生哪些变化,如何应对,等等。这些问题不一一论证、分析完毕,对形势没有充分的估计,规划就会出问题。而对于一个大企业来说,预警其实是要从决策这一个环节就开始的,以预防为主。企业的总裁们则需要像黑夜里的猫头鹰,时刻需要警惕夜幕中的点滴变化。预警是他们的重要职责,尤其是在今天这个市场瞬息万变的时代。
(二)开放性原则
开放性原则实际上是强调企业在制定发展战略中,要消除一种不好的倾向,即狭窄性,考虑问题的思路比较狭窄,在各个方面考虑得不是那么开放。这是我们在为私营企业的发展战略设计方案时经常遇到的问题。有的企业负责人的思路和思维缺乏开放性,给这种企业设计出来的方案往往开始时他们都不能接受,原因不是方案不可行,而是这些企业的负责人自己不具有开放性的理念。这种情况既反映在企业的产业发展战略上和市场发展战略上,也反映在产权制度方面。因而没有一种开放性的理念,恐怕企业发展战略的设计就差一点,所以,必须要坚持开放性原则。
(三)动态性原则
动态性原则,是指在企业发展战略设计中一定要把预期搞好,对未来的预期一定要搞清楚。这里所说的预期,就是对企业未来的发展环境以及企业内部本身的一些变革,要有科学的预期性。因为,企业在发展战略上的频繁调整是不可行的,一般来说,企业发展战略的作用期一般为5年,如果刚刚制定出来,马上就修改,这就说明企业在制定发展战略时没有考虑到动态性的问题。所以,企业对未来发展的预期一定要搞清楚。当然,实际上,动态性原则既强调预期,也强调企业的动态发展。企业在大体判断正确的条件下,做一点战略调整是应该的,这个调整是小部分的调整而不是整个战略的调整。
(四)使企业和员工共同发展
人力资源管理,不仅为企业服务,而且要促进员工发展。企业的发展和员工的发展是互相依托、互相促进的关系。在知识经济时代,随着人力资源素质的提高,企业员工越重视自身的职业前途。人的劳动,被赋予神圣的意义,劳动不再仅仅是谋生的手段,而是生活本身,是一种学习和创造的过程。这种过程,自然是和谐的、身心愉悦的,是为自己,也为他人而活着,人的生命价值才得以体现。优秀的人力资源规划,一定是能够使企业和员工得到长期利益的计划,一定是能够使企业和员工共同发展的计划。
(五)人力资源规划要注重对企业文化的整合
企业文化的核心就是培育企业的价值观,培育一种创新向上,符合实际的企业文化。国外一些大公司都非常注重人力资源战略的规划与企业文化的结合。松下的“不仅生产产品,而且生产人”的企业文化观念,就是企业文化在人力资源战略中的体现。波音公司的情景测试也很有启发性:一个工人和管理人员发生冲突,其中,管理人员要求工人按照原计划切去材料的拐角,而工人却不同意管理人员的意见,管理人员告诉工人,如果他不照做的话,就离开公司,然后开始考试发问:“如果你是这位工人,你将怎样做?”“辞职”和“发牢骚”都不是正确的答案,这表明回答者不适合波音公司“团队合作”的组织文化,正确答案是“照做,事后与管理人员或职位更高的人谈”。