制定人力资源规划的原则

在制定人力资源规划时，企业必须注意以下几个原则：

（一）充分考虑内部、外部环境的变化

人力资源规划只有充分考虑了企业内外环境的变化，才能适应形势的发展，真正做到为企业发展目标服务。无论任何时候，规划都是面向未来的，而未来总是含有多种不确定的因素，包括内部和外部的不确定因素。内部变化包括发展战略的变化、员工流动的变化等；外部变化包括政府人力资源政策的变化、人力供需矛盾的变化，以及竞争对手的变化。为了能够更好地适应这些变化，在人力资源规划中，应该对可能出现的情况做出预测和风险分析，最好有面对风险的应急策略。所以，规避风险就成为企业需要格外小心的事情。

联想集团总裁柳传志用了近三年时间，制定出一个2000年实现营业额30亿美元的规划。为什么要用三年时间呢?他必须把许多事情搞透，实现30亿美元营业额所需要解决的人才问题、体制问题、资金问题等。还有整个规划推进的过程中市场环境会发生哪些变化，如何应对，等等。这些问题不一一论证、分析完毕，对形势没有充分的估计，规划就会出问题。而对于一个大企业来说，预警其实是要从决策这一个环节就开始的，以预防为主。企业的总裁们则需要像黑夜里的猫头鹰，时刻需要警惕夜幕中的点滴变化。预警是他们的重要职责，尤其是在今天这个市场瞬息万变的时代。

（二）开放性原则

开放性原则实际上是强调企业在制定发展战略中，要消除一种不好的倾向，即狭窄性，考虑问题的思路比较狭窄，在各个方面考虑得不是那么开放。这是我们在为私营企业的发展战略设计方案时经常遇到的问题。有的企业负责人的思路和思维缺乏开放性，给这种企业设计出来的方案往往开始时他们都不能接受，原因不是方案不可行，而是这些企业的负责人自己不具有开放性的理念。这种情况既反映在企业的产业发展战略上和市场发展战略上，也反映在产权制度方面。因而没有一种开放性的理念，恐怕企业发展战略的设计就差一点，所以，必须要坚持开放性原则。

（三）动态性原则

动态性原则，是指在企业发展战略设计中一定要把预期搞好，对未来的预期一定要搞清楚。这里所说的预期，就是对企业未来的发展环境以及企业内部本身的一些变革，要有科学的预期性。因为，企业在发展战略上的频繁调整是不可行的，一般来说，企业发展战略的作用期一般为5年，如果刚刚制定出来，马上就修改，这就说明企业在制定发展战略时没有考虑到动态性的问题。所以，企业对未来发展的预期一定要搞清楚。当然，实际上，动态性原则既强调预期，也强调企业的动态发展。企业在大体判断正确的条件下，做一点战略调整是应该的，这个调整是小部分的调整而不是整个战略的调整。

（四）使企业和员工共同发展

人力资源管理，不仅为企业服务，而且要促进员工发展。企业的发展和员工的发展是互相依托、互相促进的关系。在知识经济时代，随着人力资源素质的提高，企业员工越重视自身的职业前途。人的劳动，被赋予神圣的意义，劳动不再仅仅是谋生的手段，而是生活本身，是一种学习和创造的过程。这种过程，自然是和谐的、身心愉悦的，是为自己，也为他人而活着，人的生命价值才得以体现。优秀的人力资源规划，一定是能够使企业和员工得到长期利益的计划，一定是能够使企业和员工共同发展的计划。

（五）人力资源规划要注重对企业文化的整合

企业文化的核心就是培育企业的价值观，培育一种创新向上，符合实际的企业文化。国外一些大公司都非常注重人力资源战略的规划与企业文化的结合。松下的“不仅生产产品，而且生产人”的企业文化观念，就是企业文化在人力资源战略中的体现。波音公司的情景测试也很有启发性：一个工人和管理人员发生冲突，其中，管理人员要求工人按照原计划切去材料的拐角，而工人却不同意管理人员的意见，管理人员告诉工人，如果他不照做的话，就离开公司，然后开始考试发问：“如果你是这位工人，你将怎样做？”“辞职”和“发牢骚”都不是正确的答案，这表明回答者不适合波音公司“团队合作”的组织文化，正确答案是“照做，事后与管理人员或职位更高的人谈”。