（一）领导重视原则

培训工作并不是一个培训部门的事情，任何培训工作离开了高层领导和直线经理的支持都很难取得积极的效果。培训效果的转化尤其需要高层及直线经理们的支持。公司高层的支持更多的体现在培训政策和制度上的支持，而直线经理的支持则需要落到实处。

这些支持体现在，培训结束后，与下属沟通培训中的内容，鼓励下属将所学内容运用于实践，对于培训内容的运用情况予以指导、评价、反馈，当下属在运用所学内容出现失误时，不会受到严厉的惩罚，当下属运用所学内容产生积极效果时，给予表扬以及适当的激励，等等。

（二）人本激活原则

如何调动人的积极性，大致分为两个阵营，一是以人本激励为主，让人自动自发的向着指定的目的地进发，二是以考核、奖惩等约束手段为主，让人不得不朝着目的地迈进。培训效果转化阶段，要坚持效果转化以人本激活为原则。

培训绩效是个积累的过程，在公司层面，企业整体的管理水平、组织能力提升需要一个较漫长的过程。由于管理基础、资金、精力、市场竞争需求等因素的制约，通常在一段时间内只能做好一两项管理提升工程。

联想董事会主席柳传志曾经有一个形象的比喻：企业发展就如同夯土一样，撒一层土夯实了，再撒一层土再夯实。企业提升管理水平最要不得的就是系统规划、全面开花，到最后什么都没有做好。提升企业管理水平应该是系统规划、分步实施，用一年甚至几年来将一项管理工程提升落实，真正成为企业的能力积累，如同联想的管理三要素、GE的六西格玛等。

组织能力提升的基础是员工能力的提升，而员工个人能力提升又受认知能力、精力、压力、兴趣的制约，很难在一段时间内快速掌握多项技能。研究表明，一个人要熟练掌握一项新的技能通常需要21天，而要将这一项技能运用熟练，成为习惯则需要90天时间。

因此，员工的技能训练与提升通常需要一个完整的过程。经验总结，每个人在一段时间内集中精力学习一项技能，通常可以掌握得比较好，再经过不断实践，就能够在实际工作中应用得比较到位，使一项工作真正保质保量的完成，从而提升个人绩效。注重培训过程督导控制，培训最基本的要求是要让员工真正掌握完成工作所需要的技能。而员工真正掌握岗位技能需要一个认识寅了解寅掌握寅熟练寅创新的过程。

由此可见，如果培训没有使受训人员普遍达到掌握这个阶段的时候，表明该员工还没有掌握岗位所需的基本技能，不具备胜任该职位的工作能力，这次培训也就成了过眼云烟。同时，即使掌握了这些技能，还不能保证其在工作中能够很好的应用，还需要在实践中进行辅导，直至熟练掌握为止，这时候该员工才能够算真正掌握了岗位技能，才能在实际工作中应用该项技能解决问题，创造出企业期望的效益。