“老油条”型员工常常令管理者非常头疼，他们有经验、有资历，却不肯配合。

他们对工作挑肥拣瘦，能出五分力，绝不出七分功，对紧急任务漫不经心，动不动就说“以我多年的经验来看……”。

更让管理者头疼的是，他们仗着多年积累的经验，貌似洞悉一切“潜规则”，对各种管理手段不屑一顾，认为它们只是“套路”而已。他们不仅自己消极怠工，还会通过自身的资历和影响力，把负面情绪传递给其他人。如果你无法征服“老油条”型员工，你的管理举措就很难百分之百地落实。

对于这种员工，管理者应该怎么办呢？

首先，就宏观的总体策略而言，管理者需要对员工进行分析。

显然，这种员工属于高能力、低意愿型员工，总体策略应该是激励式管理策略，如图4-9所示。

其次，就具体员工而言，管理者应该明确一点：没有人生来就是“老油条”。很多“老油条”是升职失败或晋升无望的员工，他们的消极心理主要来源于对通过正常途径更进一步感到心灰意懒，因此一蹶不振，浑浑噩噩地混日子。

基于这种员工的心理，结合激励式管理策略，管理者可以从以下3个方面入手。

第一，确立员工感兴趣的目标。

首先，管理者要确立员工感兴趣、想实现的目标，然后把目标与员工当前的工作结合起来，让员工明白只要完成工作就能实现目标，唤起员工的工作热情。

我的团队里曾经有一个升职失败的项目经理，她一度非常失望，对工作也很抵触，几乎成了一个“老油条”，甚至导致项目拖延，引起了客户的不满。

我和她立下约定，只要她在3个月内顺利完成某些项目，并改正工作态度，我就亲自向老板申请让她升职。

这个目标很明确，接下来，她的表现焕然一新。到了3个月期满的时候，她实现了目标，我也履行了承诺。

后来，在一次工作面谈中，我问她是不是被明确的升职条件燃起了斗志。

她说不完全如此，明确的升职条件固然重要，但更重要的是，她觉得自己的心理需求被上级洞察到了，而且得到了满足，这让她感觉自己是被重视的，而非被抛弃的。

她的需求分为两个层面，表层是物质需求，深层是心理需求。

物质需求是想升职加薪，更重要的心理需求是希望被重视。

如果我一直对她的心理需求置之不理，或者简单粗暴地对她消极的工作态度进行冷冰冰的绩效考核甚至惩罚她，她就会彻底心灰意懒，变成“老油条”型员工。

我想通过这个故事说明的是，确立目标只是表面，背后隐藏着管理者对员工的重视和“不抛弃、不放弃”的态度。

第二，分配工作职责，而非具体任务。

关于这一点，我们在分析有经验的老员工时曾反复提及。有时候，员工之所以不主动、不积极，是因为管理者管得太细、太多。

如果管理者管得太细、太多，给员工分配的任务太过具体，员工就容易沦为被动的执行者，丧失主动性。

反之，若管理者分配工作职责，鼓励甚至要求员工主动思考、寻找解决问题的答案，则能提升他们的积极性。

我接触过很多管理者，发现好的管理者大多习惯于让员工负责，询问员工对问题的看法。一旦员工做出成果，他们就会积极地肯定员工，仿佛比自己完成任务还要开心。

第三，安排有挑战性的任务。

如果有条件，那么管理者可以给“老油条”型员工安排一些无法依赖于经验的任务，激发他们的潜力。

“老油条”型员工往往认为自己的优势在于经验丰富，容易故步自封。

管理者可以给他们安排有挑战性的任务，要想完成任务，他们必须尝试新的东西，从而激发自身的潜力。

这种方法的关键在于激励员工全力以赴并最终取得成功。只要成功一次，他们就会建立起对自己的信心和对管理者的信赖，觉得是管理者让他们完成了原以为自己不可能完成的任务。

每一名员工都有各自的优点和缺点，管理者要用人所长，不要轻易给任何员工贴上“老油条”“马屁精”“大懒虫”等不好的标签。一旦贴上这些标签，管理者就会下意识地盯着员工的缺点，觉得他们这也不行，那也不好，总是不放心把事情交给他们，这是与用人所长的原则背道而驰的。