稻盛和夫的七条成功法则

50多年来，稻盛和夫一手缔造了两家世界500强企业。1983年他又创办“盛和塾”，从此开始向全球年轻的经营者们无偿传授人生哲学和经营理念。

稻盛和夫在65岁时因患胃癌退居二线，在家修行，他系统地整理了自己的思想。他提出的正确思维，涵盖了人生哲学、生活态度、社会伦理观等人格因素。进而，他给出了自己总结的成功方程式：成功=人格理念×努力×能力。

从“佛道”到“人道”再到“商道”，稻盛和夫把一个企业家的人格修炼放到了最高的位置。

这源于稻盛和夫的宇宙观：宇宙中无论体积多么小的东西，全是构成宇宙不可或缺的元素。因此，在这世界上没有一样东西是多余的。如果有，宇宙的平衡就会遭到破坏。显然，宇宙间的万物也是在相互联系中建立“存在”的。而人类是“存在”的万物之灵，因此人类可以为世界、为人类本身作出贡献。既然人类的存在是有价值的，那么人来到这个世界上，就是来修行的。

走近稻盛和夫，我们不是感受到“财富”的魅力，而是感受到“人格”的魅力。什么是“君子”？独善其身罢了；什么是“圣人”？一定是兼济天下。这是大爱的思想。

1959年稻盛和夫赤手空拳创立京都陶瓷公司，1984年又创办DDI公司。两家公司的发展都可谓神速。他说：“我个人并无杰出才智，但是我忠实遵循了经营的基本原则，这就是成功的原因。”

一、明确事业的目的和意义

稻盛和夫说：“一个人要想取得事业成功，首先要明确事业的目的和意义，也就是树立光明正大、符合大义名分、崇高的事业目的。”

稻盛和夫在创办京都陶瓷时，就遭遇了“事业目的究竟是什么”的重大考验。

当时稻盛和夫还不懂“事业目的究竟是什么”。他当时的事业目的就是“活用自己的制陶技术，开发新品，上市销售”。但没料想到在创业的第三年，就招致青年员工们的反叛。京都陶瓷在创业初期招进了十多名高中毕业生，经过一年的磨炼已成为公司的主力军。后来他们突然写联名状，和稻盛和夫交涉，要求公司每年的工资、奖金都要保持连续增长，要求稻盛和夫予以承诺并做出保证，并威胁不答应条件就集体辞职。

稻盛和夫认为，公司正缺员工，而且他们已成为员工主力，如果走了，公司必遭损失。但稻盛和夫不想做出违心的承诺，不肯妥协，明确答复：“不接受员工的条件。”

为了挽留他们，稻盛和夫与员工进行了三天三夜的谈判。稻盛和夫这样对他们说：“作为经营者我绝不只为自己，我竭尽全力把公司办成你们从内心认可的好企业。这话是真是假，我无法向你们证实，你们姑且抱着‘就算上当也试试’的心情怎么样？我拼上命也要把事业做成，如果我对经营不尽责，或者我贪图私利，你们觉得受骗了，那时把我杀了也行。”

经过推心置腹的谈判和交流，员工们终于相信了他，并撤回了所提的涨薪条件。他们留下来后，从内心深处产生了必须持续努力工作的欲望，加倍努力工作。这些人后来陆续都成了京都陶瓷的骨干。但这一事件让稻盛和夫意识到了企业经营的根本意义和真正目的既不是“圆技术者之梦”，更不是“肥经营者一己之私腹”。经营者必须为员工的前途和幸福考虑，倾尽全力，超脱私心，让企业拥有大义名分。这种光明正大的事业目的，最能激发员工内心的共鸣，获得员工们对企业长时间、全方位的协助。同时大义名分又给了经营者足够的底气，可以堂堂正正，不受任何牵制，全身心投入经营。

二、不设立中长期发展目标

稻盛和夫认为，经营者要用具体的数字明确地表述目标，不光是销售额，也包括利润、员工人数等项目，都要用数字具体地表示清楚，而且这种目标在空间和时间上都必须明确。

所谓空间上明确，即目标不是全公司的一个抽象数字，而是分解到各个部门的详细资料，最小的组织单位也必须有明确的数字目标。再进一步，每一个基层员工都要有明确具体的目标。

所谓时间上明确，即不仅设定年度目标，而且设定月度目标。这样每个人就能看出自己每一天的目标，明白自己每一天的任务。

稻盛和夫说：“每位员工努力完成任务，各个部门就能达成目标，公司整体目标也自然达成；每天的目标达到，积累起来，月度、年度的经营目标也自然达到了。”

在日常经营中，很多人主张必须依据企业经营战略，建立5—10年的发展计划，但是稻盛和夫却认为这没有必要。京都陶瓷基本不搞中长期计划。因为即使建立，要达成也几乎不可能。其间必有超出预想的市场变动，甚至不测事态一旦发生，计划本身就会失去意义，这类事例司空见惯。

员工看到这样不切实际的计划，思想就会滑坡，甚至漠视计划，失去向高目标挑战的热情。更坏的是，销售目标没达成，费用和人员倒按计划增加了，日子更难过。因此，稻盛和夫从京都陶瓷创立起，一向只搞年度经营计划。五年、十年之后的事，谁都无法正确预测。

三、竭尽全力拼命工作

稻盛和夫说：“每一天都竭尽全力、拼命工作，是企业经营中最重要的事情。想拥有美好的人生，想成功地经营企业，前提条件就是要付出比别人更多的努力。”

不管哪个年代，不管怎样的不景气，只要拼命工作，任何困难都能克服。人们常说：经营战略最重要，经营战术不可少。但是稻盛和夫认为：“除了拼命工作之外，不存在第二条通向成功之路。”

稻盛和夫27岁时成立了京都陶瓷公司。当时，他心里只有一个念头，不能让公司倒闭，不能让支持他、出钱帮他成立公司的人遭殃。为此，他拼命地工作，常常从清晨干到次日凌晨，正是因为这种勤奋，才有了京都陶瓷今天的辉煌。

稻盛和夫说，只要喜欢你的工作，再努力也不觉其苦，拼命工作是辛苦的事情，辛苦的事情要一天天持续下去，必须有个条件，那就是让自己喜欢上现在所从事的工作。

有机会从事自己喜爱的工作，当然很好，但大多数人没有这种幸运。一般的人都是为了生计而从事某项工作。既然如此，就有必要付出努力，让自己去喜爱自己所从事的工作。努力了，喜欢上了自己的工作，接下来就好办了。

稻盛和夫认为，全力投入工作就会产生创意。当你每天都聚精会神、全身心投入工作的时候，低效的、漫不经心的现象就会消失。不管是谁，只要喜欢上自己的工作，只要进入拼命努力的状态，他就会考虑如何把工作做得更好，就会寻思更好的、更有效的工作方法。

拼命工作的同时又能思考如何改进工作，那么你的每一天都会充满创意。今天要比昨天好，明天要比今天好，这样不断琢磨、反复思索，就会产生好想法和有益的启迪。

稻盛和夫并不认为自己有多大的能耐，但是在每天努力工作的同时，他会开动脑筋，孜孜以求，寻找更好的工作方法，不断提高工作效率。京都陶瓷之所以能不断地开发新产品、开拓新市场，就是他勤于思考、精益求精的结果。

四、销售最大化，经费最小化

企业经营量入为出，利润随之而来。京都陶瓷开始运行时，稻盛和夫还没有经营经验及知识，一到月底，他就抓住财务人员问：“这个月怎么样？”但他们夹杂许多会计专业术语的解答，令技术出身的稻盛和夫十分头痛。有时他忍不住说：“如果销售减去经费，剩余就是利润的话，那么只要把利润额增加到最大，把经费压缩到最小，不就行了吗？”估计那位财务人员当时听到后吃了一惊。

从那时起，稻盛和夫就把“销售最大化，经费最小化”当做经营的大原则。这虽然是一条非常单纯的原则，但只要贯彻这一原则，京都陶瓷就可以成为高收益的优秀企业。

京都陶瓷开张不久，就引入了“阿米巴经营”的管理系统。“阿米巴”是由几个人至十几个人组成的小集团，可根据需要重组。京都陶瓷现有1 000多个这样的小集团，构成一个经营系统。所谓“阿米巴经营”，就是计算出每个“阿米巴”每小时生产多少附加值。简单来讲，就是从每个“阿米巴”月销售额中减去所有月经费，剩余金额除以月总工时所得的数字，作为经营指标，我们称之为“每小时核算制度”。

京都陶瓷就依据“每小时核算制度”，月末结算，到次月月初各部门实际业绩很快就计算出来了。只要细看“每小时核算表”，有关情况就一清二楚了，便于经营者迅速判断，采取对策。

由于“每小时核算表”比一般会计科目分得更细，也使得从事实际工作的员工容易理解，并可采取具体行动来削减经费。看了细分后的核算表，现场负责人就能清楚地理解经费增减的原因，便于切实改进。

五、找出产品定价的平衡点

稻盛和夫认为，给产品定价有各种考量。是低价，薄利多销？还是高价，厚利少销？价格体现经营者的经营思想。京都陶瓷的成功就在于产品价格定在了客户乐意接受、公司又赚钱的平衡点上。

价格决定以后，究竟能卖出多少量、获得多少利，预测极难。定价太高，产品卖不出；定价过低，虽然畅销，却没有利润。总之，定价失误会给企业带来很大损失。

要在正确判断产品价值的基础上，寻求单品的利润与销售数量乘积为最大值的某一点，据此定价。稻盛和夫认为这一点应该是顾客乐意付钱购买的最高价格。真能看清、看透这一价格点的，不是销售部长，也不是营业员，而非经营者莫属。可以说这是定价的普遍原则。

但是，即使以顾客乐意的最高价格出售了，却没有获利也是不行的。问题在于：在已定的价格下，怎样才能挤出利润？

一般的厂家，以成本加利润来定价，但在激烈的市场竞争中，卖价往往先由市场决定了。成本加利润所定的价格，因为偏高而卖不动，不得已而降价，预想的利润泡汤，极易陷入亏损。因此，稻盛和夫给技术开发人员这样定位：“你们或许认为，技术员的本职工作就是开发新产品、新技术。但是我认为，这还不够，只有在开发的同时认真考虑降低成本，才有可能成为一个称职、优秀的技术员。”

必须在深思熟虑后定下的价格之内，努力获取最大利润。为此，在满足质量、规格等一切客户要求的前提下，必须千方百计，彻底降低制造成本。

六、不断创新，精益求精

稻盛和夫说：“我们接着要做的事，是人们认为我们肯定做不成的事。”

事实上，京都陶瓷过去做的也是当时人们认为做不到的事。开发新型陶瓷，把它作为新型工业材料，将它发展成数兆日元规模的新兴产业，在此之前，人们觉得这是不可思议的事。

充分利用新型陶瓷的优良性能，进一步开发出半导体封装件，促进了电脑产业的蓬勃发展。同时又开发出人造骨、人造牙根等用于生物体的新产品。京都陶瓷开拓出一个精密陶瓷的新的产业领域，甚至被誉为创造了又一个“新石器时代”，对社会贡献之大不言而喻。

京都陶瓷为什么如此富有独创性？许多日本经营者把原因归结到京都陶瓷的技术开发力上。对照自己，他们会说：“我们公司缺乏那样的技术，无法发展也是不得已的事。”

稻盛和夫认为这种观点站不住脚。没有哪一家公司天生就有杰出的技术，先进技术不是从天上掉下来的。琢磨钻研，精益求精，不断改进，不断创新，今天胜于昨天，明天超过今天，天天进步，日积月累，从中才能产生独创性的技术和经营。

稻盛和夫说：“不可每天以同样的方法重复同样的作业，要不断有所创新。”如果把这句话作为公司方针，明确地提出来，而且经营者率先做出榜样。这样经过3—4年，企业就会有独创性，就能进行卓有成效的技术开发。

不是以现有的能力决定将来能做什么，而是现在就定一个现有能力达不到的高目标，并决定在将来某个时点达成它。现在做不成的事，今后无论如何也要把它做成！有这种强烈的使命感，才可能开辟一个新时代。

七、要有“利他”之心

所谓“利他”之心，就是指同情心。稻盛和夫说：“经营者不能只是考虑自身的利益，还要考虑对方的利益，必要时，即使自我牺牲，也要为对方尽力。这种美好的心灵，我认为即使在商业世界里，也是最重要的。”

但是许多人认为：“同情”、“利他”这类说法，在弱肉强食的商业社会，事实上很难推行。但事实并非如此。

京都陶瓷在美国有一家生产电子零部件的子公司，名叫AVX公司。1989年时，AVX公司在电容器领域处于世界领先地位。为了把京都陶瓷发展成综合性的电子零部件公司，稻盛和夫向AVX公司的董事长提出了收购该公司的要求。

这位董事长爽快地答应了稻盛和夫的收购要求。收购采取了“股票交换”的方式。稻盛和夫决定把当时纽约证券交易所交易价格20美元左右的AVX股票高评50%，即评估为30美元，与在同一交易所上市的、时值82美元的京都陶瓷股票进行交换。

但对方董事长立即提出30美元的价格仍然偏低，要求再增加，希望以32美元成交。当时京都陶瓷美国公司的社长以及律师都表示强烈反对，他们认为轻易答应这类要求，在今后的交涉中对方会得寸进尺，对京都陶瓷不利。但稻盛和夫认为这位董事长要对他的股东负责，他的要求应予理解，于是同意了对方的要求。

然而，当双方股票正要实行交割时，纽约证交所道·琼斯指数大幅下跌，京都陶瓷股票也跌了10美元，变成了72美元。看到这种情况，对方董事长又提出要求，把原定的82对32的交换条件改为72对32。

通常的看法，如果是因为京都陶瓷业绩下降引起股票价格下滑，当然京都陶瓷应该负责，现在是股市全盘下跌，改变交换比率完全没有必要。但是，稻盛和夫还是再次接受了对自己不利的变更条件。这既不是出于什么算计，也不是感情用事。收购合并是将两种文化完全不同的企业合二为一，应该最大限度为对方考虑。

收购之后，京都陶瓷股票一路上扬，AVX公司的股东获利丰厚，他们的喜悦之情感染了公司员工。一般而言，被收购公司的员工对收购公司总是抱有抵触和不满情绪，但AVX的员工们却因为京都陶瓷的高姿态，一开始就能友好交流，而且很自然地接受了京都陶瓷的经营哲学。这也使得收购后的AVX公司继续成长，不到五年，又在纽约证交所再次上市。在再上市过程中，京都陶瓷通过出售股票获得了丰厚的回报。

10年以前，许多日本公司收购了美国公司，但像京都陶瓷收购AVX公司这样成功的案例几乎没有。所以，稻盛和夫认为，他们的失败和AVX公司的成功之间最大的差距在于，他们是只考虑自己的利害得失，还是真正地为对方着想。这种“心的差异”带来了不同的结果。