戴维·尤里奇教授认为，人力资源转型应该有两种类型的结果：第一种是“符合利益相关者的期望”；第二种是提高组织能力。他认为，人力资源转型应该改变企业的基本特征、文化或企业形象，并称这种人力资源转型的成就为组织能力的定义和创造。戴维·尤里奇教授介绍了跟踪“组织能力”的14项指标内容。
组织能力代表企业了解什么、擅长什么，以及如何构建行为模式以提供价值。投资者关注的大多数无形资产都是由组织能力来定义的，组织能力还决定了客户关心的企业品牌以及塑造员工行为的企业文化。因此，我们可以、并且应该通过测量和跟踪来监控组织能力。
戴维·尤里奇教授认为，14项组织能力指标分别是：人才、速度、共同的思维模式、问责制、协同、学习、领导力、客户连接、创新、战略一致性、精简、社会责任、风险、效率。
一、人才
人才安全不仅意味着“人才是我们最重要的资产”和“战略跟随人才”，还意味着为顶尖人才投入的时间和资源。
员工必须具备公司业务所要求的能力并认可公司。有能力的员工有能力满足当前和未来的业务需求。认可公司的人通常会使用这些能力，并且相信他们会一直这样做。
领导者可以评估他们的组织在吸引和留住顶尖人才方面的表现，并评估这些人员如何尽最大努力获得最佳绩效。可以通过以下方式跟踪员工能力：
评估具有当前和未来工作所需技能的员工比例，将当前员工状态与竞争对手进行比较，并衡量员工生产率指标，这些指标是投资于员工的单位产出。
有一家公司跟踪被猎头公司所瞄准的员工数量，因为它代表该公司拥有高潜人才储备。另一家公司则邀请投资者来访，他们可以向任何员工询问与公司战略、产品和财务状况相关的任何问题。这种业务熟悉度测验给投资者留下了深刻印象，因为他们可以从一线判断员工的能力。
二、速度
获胜的速度可以使公司从平庸转变为快速敏捷。“速度”意味着组织可以快速识别和进入新市场，快速开发和交付新产品与服务，快速与新员工建立合作伙伴关系，并快速实施新的业务流程。
领导者可通过以下方式在组织中构建此功能：集中精力快速、严谨地制定决策，在组织内部实施变革流程，消除变革障碍，消除限制变革的其他因素。
“速度”可以多种方式追踪，而这些方式都关乎时间。时间则可从以下方面衡量：从构思到实际销售的时间，从试制到正式推出新产品的时间，从客户数据收集到调查结束的时间，产品从出厂到销售终端的时间，生产量从小批量生产到大规模生产所需的时间，管理层从提案变为实施所需的时间等。
库存周转率的增加意味着有形资产的利用效率得到提高。同样，通过加快“速度”可以节省时间，这不仅意味着企业可以在劳动生产率方面节省成本，而且还表示企业的反应能力得到了提高，在竞争中将赢得更多机会。
三、共同的思维模式
建立共同的心态或企业品牌标识是一项至关重要的能力。在我们看来，共同的思维模式代表了企业形象的一致性，即企业的外部形象（品牌、声誉）与企业内部的文化是一致的。这种“企业形象的一致性”来自员工对公司如何从单一产品品牌发展为企业品牌的历史的理解。
例如，在酒店业，万豪国际集团的名称可以增加价值，因为它让顾客对酒店提供的服务质量充满信心；GE拥有多元化的产品线和服务，但GE在全球范围都在强调“开创未来的梦想”。
领导者可以用“公司未来的最知名客户”的方式识别和塑造共同的心态或企业品牌标识，使管理层能够讨论并形成共识。达成共识后，领导者可以采取一系列行动，让员工和客户真正了解这种身份。
四、问责制
一些公司已经形成了问责制的传统。这些公司的员工认为，未实现的目标是不可接受的结果。如果员工认识到他们必须实现预定的绩效目标，那么绩效问责制就已经成为组织能力。
当战略转化为可衡量的绩效标准并且员工的回报与这些可衡量的绩效标准相关时，就会产生问责制。
事实上，只要澄清员工回报、绩效评估和业务战略之间的关系，就自然会产生问责制。这也意味着在领导者查看员工绩效评估表之前，关于“员工想要实现的目标”和“员工需要采取什么行动来完成战略”的问题的答案应该已经很明确了。奖励，无论是物质形式还是非物质形式，都可以强化战略并为员工提供清晰、明确和具体的绩效反馈。
在查看绩效评估表时，应该能够看到其背后的业务战略。评估表中的指标能否反映出该战略？每年有多少百分比的员工参与评估并获得反馈？他们的薪酬将如何根据员工绩效计算？
五、协同
整体应该大于部分的简单加总。对于某些组织而言，如果他们的分支机构在运营和法律层面保持独立，那么他们的估值就将高于他们在一起时的估值。这些组织通常不认为“协同作用”是一种能力。
当整合的组织通过共享服务、技术、销售系统或通过规模经济来提高运营效率时，就会出现“协同”。“协同”也可以通过其他方式表现出来，如当发生以下情况时，整个组织就可以独立地实现比分支更多的结果：该整合的组织支持跨域学习和创意共享，能够专注于资源开发、配置和关键领域的支持，以及在制定战略时充分利用组织产品和客户的战略——“协同”。
可以在组织和团队级别跟踪“协同”功能。在较大的组织级别，我们可以计算业务的衍生价值，并将其与业务的当前市场价值进行比较。通常，如果公司的分拆价值比其资产的当前市场价值高出25％以上，则不会发生“协同”。
六、学习
学习涉及两个独立但同样重要的步骤：在组织内产生新想法和促进（分享）这些新想法。新想法来自：基准测试（了解其他人做过和改变过的事情）、尝试（实验新事物，看看是否以及如何行得通）、能力获得（雇用或培养人才以获得新技能和想法）、持续改进（基于建议体系和过程分析）等。
提升创造力意味着创造力跨越时间（从一个领导者到另一个领导者）、跨越各个层次（从组织的一个层面到另一个层面）、跨越空间（从一个地方到另一个地方）或跨部门（从一个业务部门到另一个业务部门）传播。跨越时间、层次、空间、部门的分享可以通过创建实践社区或移动人员来实现。鼓励个人和团队学习的领导者也可以使用这些方式来推动组织学习。
可以从个人和组织层面跟踪“学习”。对于个人而言，学习意味着放弃旧习惯，采用或适应新习惯。可以询问员工：你当前工作的知识半衰期有多长？你知识储备的一半何时会过时？你对公司的个人价值有多大比例来自去年你提出的想法？公司有多少人在使用你提供的创意？这些问题探讨了员工在多大程度上愿意产生和促进工作中的想法。对于组织而言，组织中的学习能力可以从持续的改进中看出：我们是否在生产方面做得更好？市场怎么样？客户服务如何？员工敬业度怎么样？
七、领导力
有一些组织会“生产”领导者，这些组织通常具有领导品牌或具有明确的领导力描述。例如，描述领导者需要知道什么，他们应该成为什么样以及他们应该做什么。
当组织中自上而下的领导者具有与客户期望一致的独特身份时，该组织就拥有了领导品牌。这些领导者可识别、关注并将客户期望转化为员工行为。
通过监控未来领导者的储备群体，可以跟踪领导品牌。
很多企业的领导力建设正从“个人领导力”转向“组织领导力”培育，“个人领导力”的个人管理能力、人格魅力、运筹能力确实能使企业管理越来越好，而“组织领导力”能够代替一个头衔或职务产生的影响，强调资源的分配，可以控制、激励和协调群体活动过程。
八、客户连接
许多公司发现，通过客户价值分析，20％的客户支持80％的公司业绩。这些客户对公司的竞争和成功至关重要。
可以基于各种活动推进“客户连接”，例如：建立一个识别和跟踪个人客户偏好的数据库，建立客户服务团队负责与目标客户建立长期关系，邀请客户参与企业人力资源管理活动等。为了建立与客户连接的机会，许多公司邀请客户参与招聘、培训、薪酬和沟通实践。
如果相当大比例的员工有机会面对外部客户或与外部客户互动，则可以增强“连接客户”的能力。这些活动的结果是在员工和主要客户之间建立了心灵与思想的联系。在这种情形下，将实现销售和市场份额的增加。
“客户连接和服务”可以通过目标客户群的份额而不是市场份额来跟踪。这要求公司识别其关键客户，然后持续跟踪这些关键客户的份额。此外，定期的客户服务评级有助于了解目标客户对客户连接的认知和认可程度。
九、创新
创新专注于创造未来和赢得机会，而不仅仅依靠过去的成功。创新很重要，因为它推动了增长。创新将使员工在专注于未来的可能性时感到兴奋，这将使他们愿意预测客户需求并竭力满足客户，亦将使他们通过创造无形价值来建立投资者的信心。
致力于创新的商业领袖和人力资源领导者会不断提出问题：“下一步是什么？”他们在企业的所有领域都会提出这个问题。
创新产品包括革命性的新产品和扩展产品（即具有新功能、性能或特性的产品）。
业务战略创新将改变公司赚钱的方式（生产新产品或提供新服务）、改变业务运营地点（开辟新市场）、改变公司进入市场的方式（通过新渠道），并改变客户感知公司的方式（其品牌标识）和公司服务客户方式的方式（类似于eBay通过帮助客户互相交易而创建的新服务模式）。
此外，当在金融、信息技术、营销、人力资源、制造和其他员工系统中引入新流程时，还会出现管理创新。
“创新”可以通过活力指数进行跟踪。例如，过去三年中新产品/服务产生的收入（利润）百分比。“创新”还可以通过在组织内引入和实施新流程来监控。
十、战略一致性
相对于达成战略，许多商业领袖更善于制定战略。产生这种结果的原因通常是对于要实现的战略的理解不一致。公司可以通过四个规划领域（认知、行为、流程、度量指标）创建“战略一致性”。
“认知”计划确保高级管理人员和基层员工了解战略是什么以及战略的重要性。这需要通过简单和重复的信息传递进行。
“行为”计划确保战略的指导思想塑造了员工的行为方式。这很难通过要求员工做什么来实现，更多的是通过询问员工在既定战略下将要做什么来实现。让员工明确有哪些行为是具有战略意义的，可使他们对战略的贡献更大。
“流程”计划确保组织流程（预算、招聘、决策制定）与战略保持一致。重新设计这些流程可确保一致性。
“度量指标”计划确保所有员工共享一组关于策略执行层面的定义以及一套用于度量战略进度的方法。
当上述四个方面都到位时，就有可能实现战略一致性。
员工对战略具备共识，就追踪到了认知层面的战略一致性。
为了跟踪行为层面的战略一致性，企业只需要询问员工，他们花费了多大比例的时间进行对战略执行有益的工作，或者询问他们，公司是否正在倾听并实施他们的改进。
追踪流程的战略一致性，可以衡量企业流程在多大程度上对业务战略提供了支持。追踪指标的战略一致性，还可度量战略目标和相关措施在整个企业中的共享程度。
十一、精简
质量管理、六西格玛和精益制造已被证明可以帮助组织减少波动性，实现流程重新设计。已经看到，很多公司通过这些方法实现了工作简化。这种简化反映在客户的购买体验（从购买到运输到付款）、产品设计过程（易于使用）和功能管理过程（如福利报销流程、培训项目申请流程）中。
“简化”可以通过以下方式衡量：
每项活动单独所花费的时间（在前文的“速度”中有所描述）、单位成本、减少工作活动中冗余或不必要步骤的数量、降低库存单位（SKU）和复杂性。
十二、社会责任
社会责任的表达有许多方式，如企业捐赠和慈善活动，这些方式表明了企业对服务所在社区的承诺。如果公司希望被公众视为“有奉献精神的公司”，它将致力于赞助有价值的社区事业。
可持续性发展或减少碳排放也是“社会责任”的体现。许多公司已经开始为运营设施进行能源管理（照明、能源使用、空间）、产品特性优化（减少包装、使用绿色产品）和能源审计。
此外，家庭休假和灵活工作等友好的安排也可以帮助公司体现其“社会责任”。
还有一些公司从某些地区获得了大量资源。反过来，这些公司将特别关注和支持这些地区的居民的需求。这种形式也成为企业社会责任的一个重要方面，而且越发重要。
“社会责任”可以通过活动和声誉来衡量。活动意味着您已设计并实施了可持续发展政策、慈善活动和雇佣政策。这些活动和政策反映了公司的社会责任和价值观。例如，一些公司会将部分收入捐赠给慈善机构，他们还要求员工每年花一些时间为这些组织提供服务。
十三、风险
在经济不确定性日益增长的时代，组织经常面临不可预测的变化。“管理风险”意味着在事情变坏时降低损害程度，而当组织资源被用到极限时，公司想要管理这种损害性并不容易。
这些资源可能是财务或情感上的。当资本紧张时，组织可能无法在经济衰退中生存下来或投资新的机会。同样，情感资源也可能被稀释，员工可能缺乏情感“储蓄”以应对突然的变化或工作倦怠感。
通过管理风险，可以加强组织预测未来的能力。例如，提高工作流程的可预测性和标准化可以有效地降低结果的波动性，从而降低风险。
此外，组织的需求还应与其在资本市场和人员管理方面的资源相匹配。通过评估组织需求超出其所拥有资源的程度，可以跟踪组织的“风险”级别。
组织风险可能反映在心理健康护理成本上升、流失率上升、生产效率下降或敬业度得分下降等方面。
良好的风险管理对战略实施至关重要，特别是在不断变化的经济环境中。
十四、效率
在竞争激烈的市场中，控制成本可以有效地提高公司在高回报项目中的投资自由度。领导者可以通过流程、人员和项目来降低成本。
通过持续改进方法或采取其他提高生产效率的措施可以成功地改进流程，包括减少波动、减少工作中的操作环节、减少库存和工作区域、确保及时交付产品和服务等。
在员工改进方面，通过技术应用、团队组织和更高效的流程，可以以更低的成本实现更多的产出。
在项目投资方面，可以进行资本支出管理，以便在未来进行明智的投资。
只管理成本而忽视增长的领导者最终会因为无法省出钱而失败；而那些不关心成本管理和绩效提升的领导者，也不太可能有机会进入最佳公司的行列。
跟踪“效率”是这些领域最容易做到的。所售产品的成本、库存、直接或间接的人工成本、资本占用等可以从资产负债表和损益表中得到反映。
现在组织能力评估是一个热门话题。戴维·尤里奇教授提供的上述14种指标和测量方法，无疑是最先进的评估维度。组织有效性是指组织实现其目标的程度，主要体现在能力、效率、质量和效益四个方面。简言之，它是投入产出比。
影响组织有效性的主要因素有两个：外部环境（政治、法律、技术、行业等），内部环境（组织结构、业务流程、管理机制、员工能力、企业文化、信息水平等），其中的变量很多。
要提高组织有效性，就必须从组织有效性的评估和诊断入手。在了解企业的有效性之后分析利弊，然后从组织设计出发，寻求突破、激发组织活力、提高组织效率和人力资本效率，促进组织战略的实现。