麦肯锡公司有一次为一个重要的大客户做咨询，在双方进行沟通之后，麦肯锡的项目负责人就带领团队进行信息的搜集与整合，然后制定相应的策略。某一天，咨询项目的负责人刚好在30楼的电梯间里遇见了这家客户公司的董事长，对方也准备从30楼下到1楼。董事长当时非常有礼貌地询问道：“你能不能说一下现在的结果呢？”不知道是因为紧张，还是因为没能对所要表达的东西进行清晰的整合，项目负责人说了一大段话，却没有说到重点上。此时，电梯已经下到了1楼，董事长摇了摇头，有些失望地离开了。

不久之后，这家客户公司就宣布取消了与麦肯锡公司的合作，对麦肯锡来说，这无疑是一个巨大的损失。公司立即寻找原因，这才意识到原来是因为项目负责人在电梯里的这30秒钟没有把结果说清楚，以致客户公司认为麦肯锡做事效率太差，没有给出一个具体的、合理的方案。

经历如此惨痛的教训后，麦肯锡决心在内部进行整顿，而其中一个重要的整顿内容就是表达。公司要求所有人必须在最短时间内将自己所要表达的内容表达清楚，那些重要内容必须压缩和归纳在3条以内。这就明确了“突出主题和结果”“删除不相干的内容”等说话原则，之后被称作“30秒钟电梯理论”。

这个理论所强调的就是语言的简化，这种简化实际上要求人们更加注重语言表达的结构，而不是强调少说话。比如麦肯锡要求所有的人在汇报工作、发表讲话或者同客户交谈时，必须尽可能做到开篇点题，即一开始就突出自己所要表达的核心内容，这样就避免了很多不必要的铺垫。又如，麦肯锡希望谈话者的语言表述具有逻辑性和层次性，所要表达的内容可以分为几点，分别会产生什么影响，这应该是一个总分的结构，或者是一个总分总的结构。再者，简化的表达在于内容的压缩和重点的提取，在一个繁杂的内容中，表达者应该尽可能找出那些重要的谈话内容，然后将其他一些不重要的信息删除。需要注意的是，简化的语言表达并不能仅仅停留在说得更少上，还要侧重于如何让对方理解所要传达的内容。

比如有个咨询顾问向客户公司这样描述对方存在的问题以及变革的相关建议：巴西的员工是一个大问题，他们对于工作的理解仅仅停留在“每个月拿走多少工资”的层次上，你很少能够看见他们愿意一整天待在工厂里上班，甚至半天也不行。我遇见很多巴西人，他们一周的工作量可能没有国内员工一天的工作量多，迟到、早退、无故离职是常事，好员工真的非常少，而且技术能力不一定就是拔尖的。巴西人的消费水平不低，但是还没有达到欧美人的地步，这里的市场没有什么潜力可挖，更重要的是，大部分的市场早就被欧美企业占据，仅有的生存空间并不大。老实说，我不喜欢巴西，澳大利亚在这些方面可比巴西要靠谱多了，更重要的是，那里不会存在太多不规范的东西，我在巴西生活的那几年，发现身边的巴西人似乎都没有做出什么好的事业。过去几年巴西的政治动荡，社会环境也不太好，黑帮火并现象时有发生，让巴西人参与管理更是不靠谱，他们的管理水平以及战略思维明显高度不够，贵公司准备出资2000万美元，而对方出资3000万美元，这样的比例显然存在很大的风险，对于一家挂着贵公司品牌的合资公司，更是如此。我在巴西留学三年，我的一个姨父曾经在那里开过工厂，对于巴西人、巴西的市场、巴西的文化习俗非常了解，他们一定会给出更好的建议，那就是澳大利亚，那里的社会环境、工作氛围、商业环境、员工素养都很好。

在这个建议中，可以看出，整体的表达非常乱，缺乏条理，而且明显不够精简，倾听者很容易陷入混乱。其实这段话完全可以简化成两三句：“贵公司不适合在巴西成立合资公司，第一，巴西员工的工作素养不高，难以与国内人员保持一致；第二，公司在出资比例只有40%的情况下，容易丧失主导权，最终将会被对方所制约；第三，巴西市场被欧美国家垄断，未来的投资环境也不明朗。所以与其选择巴西，还不如考察一下澳大利亚市场。”

麦肯锡认为，在一个信息交流日益重要的商业环境下，人们的简化表达不仅仅是节约时间，更是节约成本。善于简化语言的人，往往可以更好地吸引他人的关注，而这有助于把握住商业合作的机会，有助于提高内部的信息流动速率。30秒电梯理论的本质就是追求信息沟通的效率，而沟通效率越高，内部的信息流动越快，企业的运营、管理以及执行都会处在一个高效的状态上。

多年来，麦肯锡始终强调敏捷型组织，打造这样一个组织的关键在于信息的流动性，只有信息处于流动状态，整个企业才能紧密地连接成一个整体，而信息的流动性又在于信息的简化和高效处理，这样才能够在有限的运输通道中传递更多有价值的信息。