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什么是麦肯锡三层面理论

世界上最优秀的那些企业,通常有一个共同点,那就是都有过一个或者几个高速增长期。这些企业通常会在各个阶段内进步,而每一次进步都带来新的行动和新的能力,这是它们能够保持强劲发展动力的关键。

麦肯锡公司的资深顾问梅尔达德·巴格海、斯蒂芬·科利与戴维·怀特多年来一直都在认真研究那些高速增长的公司,为了找到其中的规律,他们从世界上不同行业中,选取了40个处于高速增长的公司专门进行深入研究,提出了增长阶梯的概念,即每一阶段的进步。那么这种阶段性进步的现象究竟是什么原因造成的?三个人在研究之后得出的结论是这些公司的战略管理能力突出,管理者会特别强调三个层面发展的平衡。

第一层面是保护、维持以及拓展自己的核心业务,第二层面是努力建立起那些可以具备强大增长动力的新兴业务,第三层面则是创造一些具有旺盛生命力的未来业务,即实现科学合理的未来部署。这三个层面代表了一家公司业务增长各个方面的要素,确保了业务的创新与更迭,从而形成一个持续发展的模式。三层面理论本质上就是一个关于短期、中期和长期三个时间层面的发展战略规划,企业要做的就是将这三个层面的发展进行均衡管理,不同层面的业务采取不同的战略模式与管理方法。

以阿里巴巴集团为例,这家公司的核心业务仍旧是电子商务,这一业务实实在在为阿里巴巴带来了巨额收入,作为阿里巴巴最重要的业务,电子商务的发展模式已经成熟,经营方法也很到位,可以说在世界上具有强大的竞争力。公司在电子商务领域积累的经验和能力,一定程度上又为新业务的拓展提供了帮助,像如今的物流就是阿里巴巴新的增长型业务,处在第二层面,这些新的业务在之后的一段时间也会和核心业务一样,获得高速发展的机会。第三层面的业务包括了人工智能、大数据云计算和物联网业务,这是阿里巴巴未来发展的大方向和商业布局,也是阿里巴巴最看重的创新业务,决定了阿里巴巴未来的发展潜力,在未来有可能成为阿里巴巴新的核心项目。

麦肯锡的三层面理论注重不同层面业务与战略的平衡,这种平衡首先在于突出核心业务,核心业务可以作为主业来经营,但必要的多元化也必不可少,因为任何一个业务都会经历利润下滑的过程,而适度地拓展一些其他业务是保证营收的方法。

其次,多元化并不是盲目求多,而是确保当前核心业务利润下滑之后,企业可以找到新的具有高增长趋势的新核心业务。核心业务本身并不是固定的,而是随着环境变化、发展阶段的变化而产生变化的,核心业务的更替往往意味着业绩的提升。这就表明核心业务必须有足够大的盈利,这样才能支撑起其他层面的发展。第二层面的业务需要重点关注销售收入的快速增长,合理的投资组合与必要的风险控制成为主流。第三层面一定要做到少量投资与谨慎选择,并做到有利可图。

最后,业务平衡的关键还在于主导市场,优秀企业不会总是想着盲目创新,不会将创新单纯当作创造更先进的产品或技术,而是强调让创新为客户创造更大的价值,这是一种超前塑造顾客需求、挖掘顾客忠诚度的表现。只有那些可以给用户带来实际的高价值的技术创新,才可以用来开创新的业务与新的经济增长点。

麦肯锡的三层面理论具有很强的指导性,尤其对一些科技公司而言更是如此。当然,并不是所有的企业都适合这一理论,最重要的一个条件就是高增长,只有高速发展的企业才适合使用这一理论。这里强调的高速增长是相对于市场同类企业而言的,具体表现为,出色的运营业绩会对市场上的竞争者形成强大的压迫感,并且有助于资源的供应和财务的增长。高速增长还表明了业务发展的集中,企业会剥离掉那些盈利空间很小或者不具备盈利能力的业务,将注意力放在那些核心业务上以及具备高速增长的新兴业务上。另外,高增长会带来更大的投资信心,以确保更多资金的流入,这就为进一步的增长提供了助力。人们所熟知的阿里巴巴、腾讯公司、拼多多以及美团,都是典型的高增长型企业。

高增长既是一种技术性的进步,也是一种战术上的安排。高增长的企业通常都具有明确的增长目标和决心,企业的高层领导会主动做出增长承诺,选出那些能够促进增长的关键人员,然后确保内部的文化、想法、管理系统、激励机制不会对增长的目标产生阻碍。

需要注意的是,持续的增长是一种阶梯上升的演进过程,而推动这种演进过程就需要打造一个坚实的基础,即能力平台。好的能力平台可以选择并组合各种所需的能力,确保在竞争中保持优势。对于一些自己所需的能力,会进行重点关注;对于一些自己尚未取得的能力,则会想办法一步步获得,夯实整个能力平台。对于不同的高增长企业来说,能力平台也是不一样的,但最终都可以形成一种独特的竞争力。

麦肯锡对于高增长公司的探索以及三层面理论的建立,为那些高速发展的企业制定合理的、富有层次的战略提供了一个理想的参照。按照这种模式,企业在获得一种高速增长的契机时,完全可以寻找机会更进一步发展,并保持良性循环。

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