战略规划和战略管理是每一个公司都需要完成的任务，也是公司管理的重中之重。战略规划即总公司或者事业本部的战略规划，包括资本计划和经营目标，资本计划主要是指资本预算，经营目标是制定关键业绩指标。当资本预算与关键业绩指标完成之后，意味着完成了公司经营预算，然后各级经理签订业绩合同并根据目标评估业绩。

但是麦肯锡公司发现许多公司在制定战略以及进行战略规划的时候，往往会在流程上出现错误。例如在2009年，世界还没有从经济危机中缓过来，当时有许多公司不得不缩短财务计划的周期，或者直接放弃对未来的合理预测，制定一个合理的战略规划成为各国公司需要面对的问题。麦肯锡在谈到这一问题时，给出了自己的建议，那就是强调管理团队内部的频繁沟通与讨论，运用大家的智慧来制定决策。

为了找出一些规律，麦肯锡开始组织团队研究那些成功的战略，并且制作了10道战略测试题，接下来麦肯锡公司专门对2000多家大公司的高管做了测试，结果只有35%的参与者通过了3个或者3个以上的测试。麦肯锡意识到战略规划流程不合理是一个很普遍的问题。

麦肯锡认为战略规划问题应该需要团队合作，因此整个流程也是一个协作的流程，为了体现出协作精神，麦肯锡直接将战略规划流程归结为以下几个方面：

——针对战略议题进行分析

◆　公司最高层领导针对某个问题，组织战略小组进行调研。

◆　总部战略规划部门发现公司战略新问题，着手解决部分战略问题。

◆　商品／经营中心或者业务部负责人发现本中心的新战略问题。

——公司总部初步形成／确认战略方向、目标

◆　公司最高层领导重新评价公司发展宏图，初步构建战略方向和目标。

◆　总部战略规划部门在总裁领导下提出公司的战略方向和目标。

◆　商品／经营中心提供相关建议，汇总各个负责人的意见。

——中心／业务部制定部门发展战略

◆　公司最高层领导和总部战略规划部门向各中心下达战略规划期望以及相关的原则：建议各中心特别关注和解决的议题，提供技术分析支持；为中心的战略规划提供必要建议。

◆　商品／经营中心在中心战略规划部门的支持下，起草、制定中心的战略规划。

◆　商品业务部制定本部的战略发展规划。

——质询／批准／公布战略规划

◆　公司质询会对各中心战略规划进行质询，保证各中心战略与总的发展方向、目标保持一致，最终提供技术分析和支持。

◆　总部战略规划部门参与质询会，批准中心战略规划。

◆　商品／经营中心负责人陈述本中心战略规划，进行必要修正。

◆　商品／经营中心战略规划部参与质询会议，提供领导分析和技术支持。

◆　商品业务部负责人参与质询会议，陈述本部的战略规划。

通过以上的步骤，最终形成公司以及各中心战略规划的文本。以一家彩电公司的战略为例。假设这家彩电公司发现公司最近几年的业绩增长加快，但是盈利不高，公司预备在未来5年时间，成长为本省规模最大、盈利最高的彩电制造公司，那么公司高层就会针对这个战略目标进行研讨，战略规划部以及各中心战略规划部都会进行深入分析。经过高层的重新评估，认为未来5年时间，年营业额应当突破100亿元，盈利突破10亿元，总部战略规划部依据这个设想提出了相关的战略目标，各个生产营销中心的负责人将战略规划与部门发展状况结合起来，认为公司应当进一步降低成本消耗，10亿元的盈利目标可以提升到13亿元。

目标制定之后，公司高层下达指令，并且要求各个部门为战略实施提供技术支持，相关部门则要制定符合本部门情况的战略。当所有战略规划制定后，公司高层组建质询会，各部门也要参与质询会，并陈述部门内的战略规划，质询会会重点查看部门战略规划是否与公司总部的战略规划相一致，假设5个营销部门的战略目标达到117个亿的营业额，这样就超出了公司制定的总目标，可能存在夸大嫌疑。质询会一般会要求各部门进行调整和修改，各部门负责人和各部门的战略规划部则需要提供一些技术上的支持。

在麦肯锡看来，战略规划的制定和调整，都需要团队协作，管理者应该与其他团队成员一起探讨，每周应当会面2～4个小时，确保战略问题得以解决。参与者有责任提出相应的建议和意见，同时各部门也有义务将各自遇到的问题反馈给高层或者战略规划部。总之，企业内部应当避免出现一言堂，想办法保持智力资源共享，是一个至关重要的标准。

战略规划本身是一个相对复杂的工作，需要不断进行修正和改进，需要不断强化规划的理性思维，这就要求整个规划具有更加严谨的流程。比如在解决战略规划中的问题时，一定要控制住问题的数量，通常情况下，公司只能处理15～25个问题，而且这些问题必须有价值，相关的建议也必须保证质量。此外，相关的问题要进行主次划分，重要问题需要优先处理，一些团队会在参与者的日程表上留下空当，专门留出时间处理那些最重要的事情。