虚拟企业一般有以下几种基本形式：

（1）虚拟产品开发

如日立公司一项技术开发项目委托给另外一家企业，期限6个月，这项合同给日立公司节省了1亿日元的费用，时间也低于自己开发的8个月；东京新电公司的员工不满20人，技术人员占80%，5年内开发出近百项技术与产品，松下、东芝等几十家大公司都与之签订了技术开发委托合同。

（2）策略联盟

几家公司拥有不同的关键战略资源，而各自的目标市场又有一定的差异，为了各自利益，进行策略联盟，相互交换彼此的资源，以创造竞争优势。如我国的TCL集团公司，原来是国内最大的电话机生产企业，1993年进入家电市场，用自己在通讯行业创下的品牌和营销网络与有生产优势的香港长城公司组成策略联盟，仅仅用了3年时间，就成为中国彩电行业的老三。

（3）虚拟营销网络

公司总部对下属营销网络充分放权，使其拥有独立的产权，成为具有独法人资格的销售公司。公司总部不需要为下属公司发放工资，也不必为其支出管理成本和市场开拓费用。同时，各销售公司成立之后，可利用关系在社会上募集资金，无形中为总部聚集了一大笔资金，并使原有销售网络迅速延伸。这种方式还将网罗一大批有能力的营销人员，使公司获得人才优势。但建立虚拟营销网络的前提是：公司总部必须有具有相当广阔的市场前景的产品，并能以自身的品牌和技术更新优势保持其稳定性。

（4）虚拟生产

生产运动鞋的厂商耐克公司本身只有一家小工厂，主要做运动鞋组件。公司集中主要资源，专攻附加价值最高的产品设计与品牌经营，生产则委托人工成本较低的发展中国家代为进行，从而大大降低了生产成本。以营销为中心，不设生产工厂，实施品牌经营，可以使企业灵活的适应市场需求变化，从而创造了企业高弹性的竞争优势。