美国著名的管理咨询公司——麦肯锡公司对167家企业进行了一项跟踪调查，以考察质量对企业成败的影响。调查结果表明，按这些企业的质量管理水平及其对应的质量绩效水平，可将其分为四个等级，即第一级水平至第四级水平。

第一级水平：检验级。这是最低的质量等级，其特征如下：

第一，通过检验保证质量。

第二，缺乏质量意识和专业知识。

第三，对质量的要求仅限于废品率和返工率。

第四，高层管理层不参与质量活动，通常只介入重要顾客意见的处理过程。

第五，质量管理职能与其他职能分离，几乎由质量保证部独立负责产品质量。

第二级水平：保证级。其特征如下：

第一，质量目标仍主要通过生产部门实现，通过生产部门进行生产工艺的优化和稳定化。

第二，过程能力指数（Cpk）通常低于1.33。

第三，服务质量已经明确，涉及质量的测定标准还没有确定。

第四，处于这一质量级的企业比例最高。

第三级水平：预防级。其特征如下：

第一，管理层认识到“设计”对质量的影响是至关重要的，注重开发阶段并投入大量人力和物力提高设计质量，采用了质量设计和预防措施，以保证质量问题在源头得到根本解决。

第二，不仅生产和采购部门，而且包括开发部门都制定了高标准的质量目标。

第三，将质量职责授权到所有职能领域，中央质量保证部门转化为质量顾问的角色。

第四，引入“并行工程”的跨职能工作组方法，各个职能部门参与开发过程，使质量问题在源头得以解决。

第五，过程能力指数（Cpk）达到1.67，极为稳定。

第六，与供应商密切协作。

第七，大约四分之一的企业处于这一层。

第四级水平：完美级。这是顶尖的企业级别，其特征如下：

第一，高层管理者设定了极其严格的质量目标（如零缺陷），质量问题不可或缺地被列入高层管理者的议事日程。

第二，每一个职能部门和层次都制定了各自具体的质量目标，如果这些目标实现的话，产品即可达到零缺陷质量。

第三，70%～80%的员工，包括最高管理者，参与质量改进活动。质量改进活动成为日常工作的一个组成部分。质量改进不仅针对设计、生产等一线部门，而且扩展到所有部门。

第四，创造一种有助于质量提高的企业文化氛围，每一位员工都意识到质量对企业的重要性，并为之努力。这种企业文化氛围形成了对每一位员工的无形的激励机制。

第五，始终如一地面向外部客户，最大限度地优化从供应商到客户这个流程中所有重要程序。

第六，过程能力指数（Cpk）达到2.0。

第七，形成了跨职能的团队协作，以达到质量目标。

第八，形成核心流程，即零缺陷生产与质量设计。