拉动式生产方式是什么？这一概念又是如何产生的？

大野耐一认识到，为了保证流程的顺利运行，持有存货是必须的。但是，在推动式的生产方式中，很容易就会产生生产过剩的情况，形成极高的库存成本。举例来说，因为每个部门都会按照事先对客户需求的预测进行生产，而客户的需求可能会随时改变。为了减少设备切换（这一过程往往会造成高成本）的情形，A部门会首先生产数量最多的a产品。而这种产品却可能不是B部门被需要最多的b产品所需要的原料件，因此，A会在生产b产品所需要的原料件时加大生产量，作为存货，以应对B部门的需求。所有的部门都存在这种情况，于是大量的存货产生。

大野耐一在观察风靡美国的超级市场时发现，超市会储存一定量的存货，当货架上的产品被消费者买走时，超市会从仓库提取该产品补充到货架上，也会在必要时候向供应商发出取货的订单；假如货架上的产品没有被买走，自然不需要补货，也不需要从供应商处订货。受到这种模式的启发，大野耐一开始假设一种减少库存的流程，于是产生了“从后工序到前工序取件”的拉动式生产——每拉动一下后一道工序，这条生产线就紧一紧，从而带动上一道工序的运转，消除了库存。

丰田公司不仅自己推行拉动式生产，还致力于向其供应商和合作伙伴推行这一方式。其在北美的保险杠供应商弗莱克斯-N-盖特公司就是其中一个例子。

1970年，沙希德·卡恩进入弗莱克斯-N-盖特公司下属的保险杠公司工作时，他见识到的是大规模生产的车间。在那时候，批量生产是一件非常正常的事情，大批量地采购原材料也是理所当然。因此，保险杠公司有专门的仓库，用以存放钢板原料，并且会储存保险杠的半成品，以便批量运送至镀铬厂统一镀铬……一切都是典型的批量处理模式。1989年，保险杠公司成为丰田在北美的独家保险杠供应商，其批量生产方式与丰田的拉动式生产发生了冲突。于是，丰田派人到卡恩那里，指导他们进行拉动式的精益生产改善。

丰田的工作人员知道，让现有的工厂转变为完全的“一个流”是不现实的，只能一步步来。于是，他们先致力于将原本冗长的2个小时的换模具的时间压缩到十几分钟。

保险杠的生产流程是，放板材，下料机将板材切割好，然后送到冲压机床处加工成形，接下来成形件镀铬，再回到焊接车间焊接，最后出货。

工作人员把工厂现有的设备重新组织，将整个处理流程衔接起来，并规定，只有被下一步拉动时，整个流程才运转起来。也就是说，下料机只有从冲压机处得到信号才干活，冲压机只在接到焊接车间的指令后才生产。

由于当时大部分客户仍是大批量订货，保险杠公司仍然采用日进度表方式生产，不过实现了订单的均衡化（关于均衡化的问题将在下一节讲述）。比如需要A10000个，B8000个，则安排每日各生产500个和400个。日进度表交到焊接车间，焊接车间生产A所需的各部分零件用完后，焊工会把空零件箱和有关的看板、信号卡等放到短滑轨上，滑回冲压机床，这相当于给冲压机床发送了工作的信号。同样，冲压工耗用完生产A的材料后，会向下料机发送信号，索要材料。

由于换模时间的压缩以及生产线的整合，保险杠厂拥有了快速对客户需求做出反应的能力，从钢板入库到保险杠送到客户手中所需的时间由4周变为2天，质量也得到大幅提升。到1995年，该公司已经连续5年没有向丰田发送过一个不合格的产品。所有这些，都是流动思想和拉动式生产思想结合的产物。