我们先从一个案例讲起：

最近，某公司销售部经理老张和一所著名大学签订了一份利润丰厚的合同，这所大学同意从该公司进其电脑所需要的所有软硬件。作为交换，公司将给该大学及大学的学生、教职工所使用的产品提供7～8折的优惠。

老张认为，目前的销售人员足以应付这一新增长的销售需要。但当人力资源部经理和服务部经理小王交谈时，小王认为，在这种情况下如果公司还想保持以往的服务质量，就需要再补充三位技术服务人员，公司现在已有三名技术服务人员，由服务部经理负责，他们都接受过培训，并为公司销售的每一件产品提供技术支持服务。

更为重要的是，这六位技术服务人员的工作需要进行重新分工，否则极易引起管理混乱。人力资源部经理让小王尽快拿出一份服务部各岗位的职务说明书和任职资格说明书，有了这两份说明书，人力资源部经理就可以明确招聘岗位的人员要求和工作内容，以便尽快开始招聘工作。

小王认识到目前技术服务人员的工作岗位确实没有职务说明书，他们的工作是随着时间的发展自然形成的，她决定立即起草这两份文件。而当她开始工作时，却发现，自己虽然是服务部的经理，但从来没有认真考虑过员工工作内容的划分和对员工的具体要求。于是小王请求人力资源部经理协助她完成这项工作，人力资源部经理告诉她：了解员工，首先要做好工作分析。

人力资源部经理协助小王完成了服务部员工的工作分析。由于有了明确的用人要求，招聘工作进展得非常顺利。新员工的加入也没有造成服务部的混乱，因为他们都明确知道自己的工作内容和职责。

员工工作分析的作用在此可见一斑。