企业战略风险研究的目的，就是为了识别战略风险，预警风险，并在此基础上提出相应的风险管理对策，以便最大限度地降低战略风险对企业战略目标的影响和减轻风险对企业的整个组织构架、价值链系统的冲击和震荡。

其实，企业在实施战略管理过程中，战略风险的控制很容易就被管理者们所忽视，人们的眼光大都集中于战略的制定，然而许多看似制定详尽、论据充分甚至科学的战略都以失败告终，这主要是因为企业的管理人员没有对战略或者风险实施及时的控制与处理。所以说，建立战略风险管理控制系统对企业的经营成败至关重要。

对于一般性的企业，将风险分为五个阶段或者等级，相应实施不同风险预警对策，不要将风险等级划分得过宽而造成对风险管理不及时。

一、低风险状态

企业所处的环境和企业经营状况良好，在实际运行中产生的战略风险对企业整体不会产生较大影响，此时风险预警管理以预防和加强模拟监测为主，同时还要通过风险知识培训和控制监察来寻找自身的遗漏。

在该状态，企业要广泛地收集相关信息，及时加以分析和处理，把隐患消灭在萌芽状态。需要重点做好以下信息的收集与监测：

（1）随时收集公众对产品的反馈信息，一旦出现某一方面的问题立即跟踪调查加以解决。

（2）了解企业产品和服务在用户心目中的形象信息，包括质量、价格、服务、建设改进等，分析了解公众对本企业的组织机构、管理水平、人员素质和服务的评价，从中发现公众对企业的态度及变化趋势。

（3）掌握政策决策信息，如有关法规条令的颁布，研究和调整企业的发展战略和经营方针。

（4）研究竞争对手的现状、实力、潜力及策略发展趋势，经常进行优劣对比，做到知己知彼。

（5）搜集和分析本企业内部的信息，进行自我诊断和评价，找出薄弱环节，采取相应措施。

二、较低风险状态

当预警系统发出的警报表明企业的战略风险处于较低风险状态时，企业所处的环境不确定性因素在不断增大，风险的各种特性也在逐步显现出来，对正在实施的企业战略行为会产生一定的影响，此时必须要有正确的风险预警和监控手段。要对风险预警指标体系中的各指标逐一审查，并对所暴露的风险因素进行详细分析和诊断，有意识地采取行动防止和减少事故的发生以及给企业带来的损失。一般可以采取如下对策：

三、一般风险状态

企业所处的环境风险可变因素增大，而风险已经临近企业，也已经开始产生其多变不定的侵袭作用。此时企业必须根据警报启动风险管理工具，引导风险或转移风险，同时将下一步可能产生风险破坏时的管理准备做好，并且要高度注意风险的流动可能性。

四、较高风险状态

企业的战略风险已经显现出极大的障碍性，必须结合企业实际和该领域相关情况，对企业的战略目标风险与战略行为做出修订与控制指令；同时对企业自身要启动特别危机处理程序，及时在企业内部寻找较少风险损失的对策，并对未出现风险的领域提高风险预警等级和加强防风险扩散措施，也可以采取部分中止行为。在战略风险事故发生前或发生后，采取各种有效的方式和措施，以抑制风险的发生、异变或者风险扩散和产生连锁反应。这种风险战略侧重于防范，比如采取组织整顿、结构调整等对策来缓解风险程度。

五、高风险危机状态

进入这个阶段的战略风险对企业的威胁是致命性的。一旦爆发，损失巨大，后果极其严重，企业状态往往一时难以恢复或者直接走向破产。因此，企业对这类风险必须给予高度重视，立即采取措施加以控制和处理，回避其恶性损失。

首先要在危机发生前，制订合适、有效的控制计划，有利于企业的正常生存和健康发展。其具体的应对方法有：

（1）要以最快的速度设立危机控制中心，调配训练有素的专业人员，以便实施危机控制和管理计划。

（2）当这种危机突然来临时，企业应该详细分析危机的病症及其机理，确定相应的对策，制定消除危机影响的处理方案，尽可能快地遏止和逆转企业的劣势。

（3）分工协作，实施方案。

（4）要善于利用媒介与用户进行沟通。

（5）设法使受到影响的用户帮助企业解决有关问题。

（6）邀请权威性机构来帮助企业解决危机，以确保用户与社会对企业的信任。

（7）制订应急计划时，注意倾听外部专家的意见。

（8）平时加强对专业人员的专门训练。

当战略危机被克服和避免之后，一方面，要注意从社会效应、经济效应、心理效应和形象效应诸方面，评估消除危机的有关措施的合理性和有效性，并实事求是地撰写出详尽的事故处理报告，为以后处理类似的危机事件提供参照性文献依据；另一方面，要认真分析危机事件发生的深刻原因，积极总结经验教训，并做出相应的改进，增强企业对危机的免疫功能，预防和防止类似危机的再次发生。